La « conversation » qui se déroule dans l’EntreNet trouble de plusieurs manières les entreprises et les institutions existantes. Elle ne correspond pas aux canons de l’efficacité ou de l’échange organisé ; elle n’a ni début, ni fin, ni objectifs bien définis ; elle déborde les frontières des organisations, court-circuite les organigrammes ; elle produit de la transparence où l’on n’en voudrait pas forcément ; elle crée une pression continue et aux formes imprévisibles…

Les entreprises ont appris la « coopération », mais elles maîtrisent moins bien ces formes de communication plus informelles, qui ne respectent pas les frontières des « projets » – surtout lorsque, de proche en proche, par addition et agrégation, elles finissent par produire des effets significatifs sur l’organisation.

Comment réagissent entreprises et institutions face à l’EntreNet ? Comment peuvent-elles s’en saisir comme d’une opportunité ? Tel était le thème de cette table ronde, avant tout centrée sur des cas concrets.

Euan Semple : les réseaux sociaux pour les entreprises

Euan Semple a décrit ailleurs ce qu’il avait réalisé à la BBC, avant de devenir consultant. Il prend ici du recul vis-à-vis de sa propre expérience.

« Ce que nous avons fait à la BBC ne relève pas de la coopération, mais de conversations internes, d’échanges informels, de toutes ces choses qui font aussi une entreprise. Au fond, les outils d’échange rendent les gens plus visibles dans les organisations.

« Le plus difficile pour les gens, c’est d’apprendre à se comporter dans l’échange. A la BBC, quand les échanges se passaient mal, je n’intervenais pas comme un parent auprès de ses enfants : je posais des questions. Les gens répondaient, réfléchissaient à leurs pratiques et apprenaient.

« Ceux qui, dans l’entreprise, se voient comme les garants de l’ordre, qui pensent que le chaos est une mauvaise chose, n’aiment pas ces pratiques. Les positions d’autorité deviennent plus difficiles à préserver. Il existe de nouvelles façons de parvenir à une compréhension commune des choses. Nous ne les maîtrisons pas parfaitement, nous les découvrons en marchant, mais il existe des outils pour nous y aider.

« Bien sûr, toute cette expérience s’est déroulée dans une entreprise dont le métier même est d’échanger de l’information. Mais je suis depuis intervenu devant des corps d’armée, des banques… Les métiers, les marchés, les organisations deviennent de plus en plus complexes et ils ont tous besoin d’interagir les uns avec les autres. Les systèmes centralisés répondent de moins en moins bien à ces exigences. On ne peut plus considérer l’entreprise comme un système mécanique, avec des intrants, des extrants et des processus au milieu. Les grands systèmes informatiques intégrés, qui structurent aussi fort les organisations d’aujourd’hui, deviennent des problèmes : certains parlent de « béton organisationnel ». Ils sont très longs et coûteux à mettre en oeuvre, ils vont fonctionner 6 ou 8 mois, puis ils vont empêcher l’organisation d’évoluer. Nous avons plutôt besoin d’hyperliens.

« Certains outils d’échange et de partage s’avèrent plus efficaces que d’autres, mais cela dépend des entreprises. Pour la BBC, c’étaient les forums : ils sont faciles à créer et animer, ils peuvent être éphémères, il n’est pas nécessaire de s’investir beaucoup pour y participer. Les wikis se sont répandus plus rapidement que je ne m’y attendais ; leur usage n’est pas si aisé, mais les gens ont fait l’effort. Les blogs sont les plus difficiles : être un bon blogueur signifie avoir un point de vue – alors que dans une grande organisation on est formé à ne pas en avoir. Le premier critère de succès est l’appropriation, le sentiment que ces outils appartiennent à leurs utilisateurs.

« Nous avons également mis en place un outil de réseau social développé à l’origine pour BP, nommé « Connect ». Le logiciel permet de décrire ce que l’on fait et de créer des groupes de gens qui partagent des compétences ou des centres d’intérêt. Il s’agit de rendre visible l’organisation informelle de l’entreprise. C’est le seul progiciel que nous ayons acheté.

« Les outils se renouvellent très souvent. Ça ne doit pas être grave : c’est pourquoi il faut faire en sorte qu’ils ne coûtent pas cher et qu’il soit facile de migrer vers un nouvel outil. Dans « ROI » (retour sur investissement »), si le « I » est petit, personne ne vous embêtera sur le « R ». Il faut en revanche disposer d’une méthode pour exporter les données entre différents systèmes. »

Cécile Méadel, École des Mines : le système de santé face à des utilisateurs informés

Historienne et sociologue, Cécile Méadel est chercheuse au Centre de sociologie de l’innovation de l’école des Mines. Son travail porte notamment sur les usages de l’internet dans le domaine de la santé, notamment de la part des patients. Et dans ce domaine, les choses bougent…

« La santé est la première source de consultations sur le web, le nombre de sites concernant la santé se développe très vite, et pourtant on en parle beaucoup moins, par exemple, que de l’impact de l’internet sur la politique. C’est peut-être une bonne chose, ainsi les pratiques se développent sans trop de blocages.
« L’internet bouleverse la construction de l’information médicale. Une quantité considérable d’information de santé est disponible en ligne et surtout, celle-ci émane d’un très grand nombre de sources, scientifiques, entreprises pharmaceutiques, organismes publics, patients… Il s’agit d’une rupture avec le modèle traditionnel d’opacité et d’indisponibilité des informations médicales : rappelons que pendant très longtemps, le Vidal ne pouvait pas être vendu aux particuliers.

« Cette information du patient produit une sorte de « déprofessionalisation » du savoir médical, qui n’est plus exclusif, ni ésotérique. Les praticiens expriment une forte angoisse vis-à-vis de ces changements. Beaucoup ont peur que cela trouble leur relation avec les patients et provoque des attentes irréalistes, des litiges. Selon une enquête britannique, 60 % des médecins ont peur que le patient finisse par en savoir plus qu’eux.

« L’information sur l’internet est considérée par les praticiens comme pléthorique et d’une qualité trop inégale. Ils estiment que les patients n’ont pas les compétences pour l’exploiter et soulignent les risques pour la santé, par exemple d’un non-respect des prescriptions, ainsi que d’éventuels effets anxiogènes de cette « surinformation » des patients. On retrouve cette inquiétude dans un rapport parlementaire datant de 2004. On estime que si on montre toute l’information aux patients, ils vont surconsommer des examens et des soins et faire n’importe quoi. D’où des processus de labellisation de l’information, une multiplication de comités d’éthiques, de chartes, etc. destinés à rétablir les frontières qui paraissent brouillées entre les espaces professionnels et les espaces profanes. Cette réaction, légitime, se fonde néanmoins sur deux hypothèses fortes : le grand public est incapable de comprendre les questions de santé, il est fragile et doit être protégé, de lui-même au besoin ; le milieu médical est seul capable de juger de la vérité des informations – ce qui suppose déjà qu’il existe une vérité médicale et une seule et qu’on pourrait tomber d’accord sur l’évaluation qualitative de l’information médicale.

« Pourtant, les études réalisées sur les patients ne disent pas la même chose. Elles montrent que l’internet ne modifie pas d’une manière si radicale leur relation au corps médical. Il est vrai que l’internet érige en norme de comportement le fait d’être informé : puisque l’information est disponible, vous devez vous en servir. Ce qui peut gêner certains patients qui préfèrent ne pas savoir. D’autres s’informent mais n’en font pas trop état à leur praticien pour ne pas troubler la relation. Globalement, alors que les praticiens perçoivent souvent la démarche d’information du patient comme un manque de confiance, les patients n’interprètent pas du tout leur recherche d’information de cette manière.

« En général, d’ailleurs, ce dont les patients se plaignent, c’est moins de la qualité des soins que de la relation qu’ils entretiennent avec leur médecin, et en particulier, de l’asymétrie d’information sur laquelle beaucoup de médecins fondent cette relation.

« On se trouve donc une sorte de face à face entre des praticiens qui ont une sorte de vision romantique de leur métier, qui consisterait à terrasser le mal, et des patients qui collaboreraient plus ou moins bien. Dans cette vision, l’internet ne fournit que de l’information. Or c’est plus que cela, et c’est pourquoi la notion d’EntreNet peut être utile : au-delà de l’information, les patients produisent des choses ensemble sur l’internet.

« Premier exemple, la production commune de connaissances profanes. Dans plusieurs cas, les patients contribuent à constituer des bases de connaissances, par exemple sur les effets secondaires des traitements, assez mal étudiés dans plusieurs domaines. Certains groupes de patients ont ainsi créé des outils de suivi de leur propre situation et en partagent les résultats.

« Second type de pratique collective, la constitution de bases de données qui visent à faire avancer la connaissance médicale. Le « syndrome de fatigue chronique » n’est pas reconnu comme une maladie. Ceux qui s’en disent atteints ont donc décidé de tester eux-mêmes des médicaments et de rendre compte des résultats. Ils produisent une expertise collective dont ils espèrent qu’elle conduira à la reconnaissance de ce syndrome comme une maladie à part entière.

« Les patients interviennent aussi dans les controverses médicales. Alex Broom a ainsi travaillé sur le cancer de la prostate, dans lequel un débat divise urologues et oncologues. La pression des patients a permis aux oncologues de faire avancer leur point de vue, et de faire admettre l’intérêt d’une solution thérapeutique préconisée par des professionnels jusqu’ici moins reconnus.

« Quatrième exemple, dans le cas des autistes, on voit se développer un processus de labellisation parallèle des praticiens et des pratiques, par les parents, qui met au défi les définitions institutionnelles. Une organisation assez forte se met au point.

« Enfin, on voit se constituer des collectifs qui agissent sur la place publique : par exemple, sur le thème de la naissance, une liste de discussion a donné naissance à une association qui organise des réunions, des activités, intervient dans des commissions d’experts, etc.

« Ce qu’il se passe en réseau est donc intéressant pour plusieurs raisons : cela remet en question la distinction entre savoir profane et savoir professionnel, cela casse cette relation entre un patient isolé et un médecin omniscient.

« Ainsi, l’internet passant par les patients peut-il contribuer à redéfinir la maladie et le soin, et être à l’origine d’un processus d’ajustement complexe de la part des médecins, pour organiser autrement leur relation avec les patients, pour repenser leur rôle, pour adapter leurs processus de décision. »

« Coopérez ! »

Qu’est-ce qu’il se passe quand l’enseignant n’est plus le seul détenteur du savoir, quand le fonctionnaire au guichet rencontre des administrés mieux informés que lui sur les procédures ?
On voit d’abord se mettre en place des stratégies défensives, de la part des détenteurs de savoir ou de pouvoir. Elles révèlent d’abord des angoisses, pour partie légitime : les « contrôleurs » qui ne font que garder l’accès à la connaissance se trouvent court-circuités. Mais ensuite, on voit certaines organisations faire un vrai travail sur elles-mêmes. Au point de se poser la question : à partir de quel moment ce retournement peut-il se transformer en problème, en « injonction de collaborer » ?

Dans l’administration, indiquent Odile Coppey et Alexis Monville, on n’en est pas encore là. Pour la jeune Adae (Agence pour le développement de l’administration électronique), absorbée depuis dans la Direction générale à la modernisation de l’État (DGME), la question s’est posée de la manière suivante : comment faire de la coopération la démarche commune à l’ensemble des acteurs qui travaillent sur l’administration électronique, au sens large ? L’Adae a démarré avec 80 personnes, sans aucune autorité sur les 5 millions d’agents concourant au service public. Il fallait donc trouver des moyens de travailler ensemble, de mutualiser et de capitaliser.

Il en a découlé un schéma directeur, mais aussi des outils qui permettent de construire ensemble. Cela commence par permettre aux acteurs de se rencontrer, se connaître et se reconnaître. Par exemple, une revue de presse rend compte d’expériences qui peuvent intéresser tous les autres. Ensuite, il existe des wikis, des blogs, des gestionnaires de documents, une « forge », des dispositifs de formation à distance…
La vraie difficulté dans ce contexte est d’articuler ces démarches avec une administration qui n’a pas encore beaucoup changé, qui demeure très hiérarchisée, dont les acteurs essentiels (même s’ils ne le savent pas toujours) sont ceux de la hiérarchie intermédiaire. Le rôle des « modernisateurs » est de donner la parole à tout le monde, ce qui pose problème à l’organisation telle qu’elle existe. Les choses avancent : la DGME a par exemple obtenu de mettre en place des sites coopératifs ouverts (Synergie, ouverture fin juin 2006), dans lesquels les interventions d’agents ne sont pas validées par la hiérarchie.

Chez BNP Paribas, ce n’est souvent pas de la haute hiérarchie que vient le problème : en y mettant les formes, dit Jean-Pierre Legrand, on parvient à faire accepter des projets de cette nature. En revanche, la difficulté vient de la réticence des gens dans l’organisation à participer, à produire des interventions qui seront lues et qui laisseront des traces. Pourtant, rappelle Euan Semple, à la BBC, 16 000 personnes ont utilisé les forums, pas seulement des journalistes.

Chez Microsoft, signale Stéphane Kimmerlin, la hiérarchie est déjà très écrasée et il existe une grande liberté de communication en interne. Chacun ou presque a son « Sharepoint » et participe à des espaces de collaboration. Cela va à peu près de soi.

Ce qui est plus intéressant, c’est la dimension sociale. Dans une entreprise comme Microsoft il faut un alignement très fort des individus et une bonne communication pour que chacun comprenne ce qu’il fait et pourquoi. Si la communication n’a pas lieu en interne, alors elle se déroulera en externe de manière anonyme, ce qui est pire. Par exemple, le site Mini-Microsoft parle « de l’intérieur », mais vers l’extérieur, de ce qu’il se passe chez Microsoft. La seule manière de l’éviter est de fluidifier l’échange en interne.

Dans toutes ces approches, conclut Jacques-François Marchandise en avocat du diable, on valorise énormément la participation. A quel moment devient-elle une norme, avec des employés que l’on notera mieux parce qu’ils participent bien ? Cela peut-il devenir un écueil ? En tout cas il ne suffit pas de dire que parce qu’on peut échanger, le travail sera forcément plus intéressant !