Nous avons fréquemment mentionné Jonah Lehrer dans nos colonnes. Ce jeune neuroscientifique, blogueur et écrivain, a le don pour éclairer les sujets souvent complexes de la cognition de manière claire et originale. Dans un récent article pour le New-Yorker, il s’est penché sur le phénomène de l’intelligence collective, et notamment sa forme la plus ancienne et la plus commune, le « brainstorming ».

Le brainstorming en question

Le brainstorming, nous explique-t-il, est né peu après la fin de la Deuxième Guerre mondiale, à l’instigation d’Alex Osborn, publicitaire en vue de l’époque. Son principe est le suivant : dans une même pièce, les participants exposent toutes les idées créatives susceptibles de leur passer par la tête. Avec une règle fondamentale : les propositions, même les plus absurdes, ne doivent pas être critiquées, au risque, dans le cas contraire, de bloquer l’imagination de leurs auteurs ainsi mis en cause.

Problème, explique Lehrer, cette technique est loin d’être aussi efficace qu’on veut bien le dire. Tout d’abord, la pensée de groupe ne serait pas aussi créative qu’on ne le pense. Une première réfutation des théories d’Osborn a été établie dès 1958. Une expérience menée sur 48 groupes d’un côté et 48 individus de l’autre, a montré que les sujets réfléchissant en solo terminaient l’expérience avec bien plus d’idées que ceux qui avaient travaillé en équipe. Plus inquiétant encore, selon un panel de juges, les idées élaborées « en solo » étaient bien plus intéressantes et réalisables que celles élaborées en groupe, comme l’a souligné le psychologue Keith Sawyer dans ses livres sur la créativité de groupe.

Image : Vaut-il mieux brainstormer avec soi-même qu’avec les autres ? Exemple de « multiplicité » proposée en CC par Paul Mayne.

Les bienfaits de la critique

Mais surtout, ce que Lehrer met en cause, c’est l’interdiction de toute critique. Ici encore, une expérience de 2003, menée par le psychologue Charlan Nemeth a réfuté cette idée. Trois groupes de personnes ont été constitués pour réfléchir à trouver des solutions sur la congestion de la circulation à San Francisco. Le premier ne recevait aucune instruction quant à la manière de gérer les débats. Le second se voyait assigner les techniques classiques de brainstorming. Dans le troisième enfin, chacun avait le droit de critiquer librement les propositions des autres.

L’expérience à montré que les équipes où l’on avait le droit d’évaluer les idées des uns et des autres se montraient au final plus fécondes, et plus originales que celles qui avaient respecté l’interdit. Plus intéressant, encore, ce qui a qui a suivi : chaque sujet a été interrogé séparément et on lui a demandé de donner encore d’autres réponses à la question posée. Il s’est avéré que ceux qui avaient participé aux débats avec critiques ont été capables d’émettre bien plus d’idées nouvelles que les « brainstormers » et les sujets qui n’avaient reçu aucune instruction. Ces derniers ne concoctaient qu’une moyenne de trois idées nouvelles tandis que les membres du groupe intégrant le débat et la critique en produisaient sept.

Les lois de la composition

Pourtant, continue Lehrer, il n’est pas question pour autant de revenir à la croyance en une créativité s’exerçant exclusivement en solo. Dans divers domaines, comme la science, c’est d’ailleurs impossible. La spécialisation y est devenue telle qu’il devient impensable de travailler sur un sujet sans collaborer avec différents spécialistes très pointus. Une étude menée par Ben Jones, professeur à l’école de Management Kellog de la Northwestern University a ainsi analysée 19 millions d’articles universitaires et 2 millions de brevets de ces cinquante dernières années, montrant que les travaux en équipe n’ont cessé d’augmenter dans 95 % des sous-champs scientifiques et que les équipes universitaires ont augmenté de 20 % en moyenne à chaque décennie. Pour Jones, les chercheurs sont désormais contraints de collaborer, notamment parce que les mystères les plus intéressants se trouvent désormais à l’intersection des disciplines. « Il ya cent ans, les frères Wright pourrait construire un avion par eux-mêmes. Aujourd’hui, Boeing a besoin de centaines d’ingénieurs pour concevoir et produire des moteurs ». Face à la complexité croissante, le travail collectif est désormais de mise. Mais alors, quel est le meilleur modèle pour favoriser la créativité de groupe ?

En fait, estime Lehrer, les règles de l’intelligence collective sont singulièrement plus complexes qu’on a pu le croire. Il faut d’abord s’interroger sur la composition de l’équipe. Vaut-il mieux que les participants se connaissent, ou au contraire qu’ils se découvrent à l’occasion ?

Lehrer a été chercher la réponse du côté de… Broadway ! S’appuyant sur une recherche du sociologue Brian Uzzi qui a analysé les comédies musicales les plus populaires, mais aussi les échecs dans ce domaine, on apprend que les équipes les plus imaginatives sont composées en partie de personnes ayant déjà travaillé ensemble avec une certaine proportion de nouveaux venus. Si les participants se connaissent trop, la créativité ronronne et ne donne rien de bon. C’est ce qui s’est passé dans les années 30 à Broadway, pourtant alors peuplé des plus grands génies de la comédie musicale. La plupart des spectacles de cette période ont été des flops. West Side Story, en revanche, serait l’exemple d’une comédie musicale dont la composition de l’équipe respecte les bonnes proportions. Les créateurs, Jerome Robbins, Leonard Bernstein et Arthur Laurents, étaient des habitués de la scène de Broadway. Mais cela ne les a pas empêchés de recruter de nouvelles têtes, par exemple un jeune parolier de 25 ans.

Les lieux créatifs

Mais pour Lehrer, il existe un autre aspect, fondamental, d’une créativité collective réussie : le lieu. Il est très important que des gens très différents puissent se rencontrer de manière fortuite et discuter de leur travail et de leurs idées. Et Lehrer de citer Steve Jobs à l’époque de Pixar, qui avait installé au centre du bâtiment de la société un atrium, où étaient situées les boites aux lettres et où techniciens, artistes et designers étaient forcés de se rencontrer pour aller d’un point à un autre (Jobs aurait même envisagé, selon Lehrer, d’installer des toilettes exclusivement dans cet atrium, mais aurait finalement été contraint d’y renoncer).

Toutefois, Lehrer se concentre surtout sur un autre édifice, qui selon lui aurait joué un rôle fondamental dans l’explosion technologique de la fin du XXe siècle : le bâtiment 20 du MIT.

Celui-ci avait été exécuté dans l’urgence, pendant les dernières heures de la guerre, pour abriter l’unité de recherche sur les radars. Il ne respectait aucun des codes de construction et possédait des défauts multiples (« la ventilation était pauvre, les couloirs sombres, les murs trop légers, on brûlait en été et on gelait en hiver »). Mais au final, ce n’était pas grave : il s’agissait d’une construction provisoire, qui devait être détruite dès la fin des hostilités.

Ce n’est pas ce qui s’est passé. A la fin de la guerre, le MIT a connu une affluence d’étudiants sans précédent. Du coup, il a bien fallu conserver le bâtiment 20 pour y abriter tout un groupe de structures éducatives.

Or, cet ensemble, si déstructuré, est celui qui a donné naissance à bon nombre des technologies et théories scientifiques du XXe siècle. Il a forcé des chercheurs travaillant sur des domaines sans rapport entre eux à cohabiter à discuter, à échanger des informations. Les théories linguistiques de Noam Chomsky doivent beaucoup à l’architecture du building. Parmi les autres découvertes mentionnées par Lehrer, il y a aussi les premiers jeux vidéos, la physique des micro-ondes, etc.

« Stewart Brand, dans son essai How Buildings Learn mentionne le bâtiment 20 comme l’exemple d’une structure « mal foutue », devenue un espace exceptionnellement créatif, justement par ce qu’il n’a pas été voulu ni conçu (un autre exemple en serait le garage de la Silicon Valley). Au final, les scientifiques du bâtiment 20 se sentaient libres de refaire leurs locaux, adaptant leur structure à leurs besoins. Les murs étaient abattus sans permission, l’équipement s’entassait dans la cour de l’immeuble. Quand Jerome Zacharias a développé la première horloge atomique, il a supprimé deux plafonds de son labo pour faire de la place à un cylindre de trois étages… « 

« La leçon du building 20 », conclut Lehrer, « est que lorsque la composition d’un groupe est correcte – suffisamment de gens avec des perspectives différentes se rencontrant de manière imprévisible – la dynamique de groupe se développe d’elle-même ».

Rémi Sussan

Signalons que Jonah Lehrer publie un nouvel opus, Imagine, sous titré justement « Comment fonctionne la créativité ». Espérons que les éditions Robert Laffont, qui ont traduit et publié en français les deux premiers titres de Jonah Lehrer, s’empresseront de traduire ce nouveau volume.