Les promesses des Big Data appliquées à l’emploi sont à la fois stimulantes et terrifiantes, soulignions-nous il y a peu. Dans un entretien pour le New York Times, Laszlo Bock responsable des ressources humaines de Google revient sur l’utilisation des Big Data par Google sur le recrutement et autant le dire, le constat qu’il en tire (ou qu’il nous en révèle) en pointe surtout les limites.

Le management se fait souvent à l’instinct, explique-t-il, et beaucoup de gens, même les pires, pensent qu’ils le font bien. Mais la réalité est que très peu de gens sont de bons leaders d’équipes. Il y a quelques années, Google a lancé une étude pour savoir qui étaient les bons recruteurs chez Google. « Nous avons regardé des dizaines de milliers d’entretiens ainsi que tous ceux qui les avaient menés, comment ils ont apprécié les candidats et comment ceux-ci ont finalement effectué leur travail. Nous avons trouvé zéro relation. »

Image : Page d’accueil de Google Carrières.

Google a mené plusieurs études pour savoir combien de candidats ils devaient recevoir pour chaque poste, qui étaient les mieux placés pour mener ces entretiens, et quels genres de caractéristiques des candidats permettaient le mieux de prédire leur réussite chez Google. Du côté de la direction, Google a tenté de comprendre ce qui fait que les gens sont de bons leaders et comment Google pouvait cultiver ces qualités. Google a également observé comment les gens travaillent ensemble et a constaté que la taille moyenne d’un groupe chez Google était de 6 personnes. « Quelles équipes étaient les plus performantes et lesquelles l’étaient moins ? Etait-ce dû au type de gens qui les composaient ? Etait-ce dû au nombre de gens ? Etait-ce dû à la façon dont les gens avaient de travailler ensemble ? »…

Du côté du recrutement, les casses-têtes auxquels Google soumettait les candidats (en posant des questions du type, « combien de balles de golf peut-on faire entre dans un avion ? ») se sont avérées une pure perte de temps. Laszlo Bock semble plus satisfait des entretiens comportementaux, où l’on demande aux candidats par exemple d’évoquer un problème difficile qu’ils ont résolu. « Lorsque vous demandez à quelqu’un de parler de sa propre expérience, vous obtenez deux types d’informations. La première vous permet de voir comment ils interagissent dans une situation réelle, et la seconde repose sur l’idée de ce qu’ils considèrent comme difficile. »

Du côté du management, Google a constaté que, pour les dirigeants, il est important que les gens sachent que vous êtes cohérent et juste dans la façon dont ils prennent des décisions. Si le chef est clair, prévisible, leurs équipes éprouvent alors une grande liberté, car ils savent jusqu’où ils peuvent faire ce qu’ils veulent. « Si le manager est partout, vous n’allez jamais savoir ce que vous pouvez faire, et vous allez vivre une expérience de travail très restrictive. » Le fait que le responsable traite les gens avec respect, qu’il donne des objectifs clairs, qu’il partage des informations de gestion et qu’il traite l’équipe de manière équitable sont fondamentales.

Deux fois par an, chaque personne qui a un manager est interrogée sur ses qualités, selon une grille comportant 12 à 18 facteurs différents. Ces données sont partagées avec le manager dont l’amélioration est suivie. « Au cours des trois dernières années, nous avons considérablement amélioré la qualité de la gestion des personnes chez Google, mesuré par la façon dont les gens heureux se sentent heureux avec leurs responsables ». Nous rendons plus difficile d’être un mauvais manager, explique Laszlo Bock. L’information amène les gens à changer leur comportement. « Une des applications du Big Data est de donner des faits aux gens pour leur faire comprendre que leurs décisions ne sont pas parfaites, ce qui amène à modifier leur comportement ».

Les données ont montré que les résultats scolaires ne sont pas un bon critère d’embauche, hormis pour les tout nouveaux diplômés d’université. D’ailleurs, la proportion de personnes sans diplôme a augmenté au fil du temps (désormais 14 % des employés de Google ne sont jamais allés à l’université, souligne Laszlo Bock). Pour le DRH de Google, cela s’explique par le fait que les milieux académiques sont des environnements artificiels, où les élèves doivent apporter la réponse qu’on attend d’eux, alors qu’il est beaucoup plus difficile de résoudre des problèmes là où il n’y a pas de réponse évidente.

Reste que les Big Data ne suffisent pas, « nous avons toujours aussi besoin d’un élément de compréhension humain ». Dans le domaine du leadership, le succès est très dépendant du contexte. Ce qui fonctionne à Google ne fonctionne pas nécessairement de la même façon dans une autre entreprise. Devons-nous faire ce que nous dit le système ? « Est-ce vraiment ce que nous voulons faire ? Est-ce la bonne chose ? »

Hubert Guillaud