Depuis février 2014, la Fing, Ouishare et leurs partenaires ont mené ensemble un projet de R&D collaborative autour de la consommation collaborative, baptisé Sharevolution, dans le but de produire de nouvelles pistes de connaissances, de réflexions et d’innovation. Nous vous livrons sur InternetActu.net la synthèse du troisième axe de ces réflexions (voir le premier et le second), consacrée à l’exploration de circuits alternatifs de financement et de gouvernance pour créer une consommation collaborative plus « coopérative ».

La consommation collaborative recouvre des initiatives et projets divers ; elle propose des services pairs à pairs qui mettent en relation directement les individus entre eux, mais aussi d’autres dans lesquels les particuliers s’organisent pour la gestion de ressources communes. Les questions de la gouvernance et de la répartition de la valeur,… au sein de ces initiatives auraient pu rester non posées, mais les craintes de voir les grandes plateformes de la consommation collaborative concentrer toujours plus de valeur ^[1] sans que les usagers n’aient leur mot à dire amènent à s’interroger sur les modèles à l’oeuvre.

Dans ce paysage collaboratif, les exemples d’initiatives plus modestes (proches de l’Economie sociale et solidaire (ESS), du type AMAP, SEL, mais aussi des supermarchés coopératifs…) ayant instauré un mode de fonctionnement coopératif ne manquent pas ; et si c’était dans ces principes de gouvernance, valeur, expérience… plus partagées que la consommation collaborative pouvait pleinement s’épanouir ?

Pourquoi la coopération doit-elle venir en aide à la consommation collaborative ?

Trajectoires de croissance des projets de la consommation collaborative : regarder au-delà des grandes plateformes

Pour beaucoup de monde (et de média…), la consommation collaborative est surtout représentée par les grandes plateformes que sont Airbnb, BlablaCar, Uber,… Dans les faits, ces grands exemples régulièrement cités ne sont que l’arbre qui cache la forêt d’un paysage très divers et en mouvement. Des modèles marchands cohabitent avec du non-marchand, des services ou plateformes locaux avec des services déterritorialisés ou agissant à des échelles différentes,… Bien sûr, toutes les initiatives de consommation collaborative ne visent pas à croître de façon exponentielle ni à passer à l’échelle (ce n’est par exemple pas du tout l’objectif d’initiatives hyperlocales type SELs, AMAPS, etc.). Mais chaque jour voit le lancement de plusieurs startups de la consommation collaborative dont toutes ne réussiront pas à s’imposer durablement dans le paysage, et le taux de mortalité de ces initiatives reste élevé. Le modèle de développement des Airbnb, BlablaCar et autres, que beaucoup prennent en exemple, est-il systématiquement à suivre ? Au-delà du fait qu’il sera dans les faits difficile à suivre pour la plupart des plateformes/services, dont la proposition de valeur n’est pas toujours claire et qui arrivent sur un marché déjà encombré, ce modèle interroge.

Valeur, gouvernance, appartenance, expérience… le partage : un impératif pour la consommation collaborative

Les critiques qui voient le jour autour de l’évolution de ces plateformes, émanant d’utilisateurs de la première heure, mettent le doigt sur un des problèmes : les utilisateurs, qui contribuent pourtant aux services en proposant leurs véhicules, leurs services, leurs logements, leur « force de travail »… n’ont pas (ou peu) leur mot à dire quant à l’évolution des services.

« Passage au mode payant de Blablacar, le début de la fin pour le covoiturage !
[ …] Côté chiffres, il n’y a rien à dire, en opérant ce virage à 360°, le site a vu exploser son nombre d’inscrits et par là même son chiffre d’affaires. Mais en gagnant des inscrits, le site et son équipe en ont perdu les fondements du covoiturage, basé sur la confiance d’autrui et le partage.
[ …] avec plusieurs millions d’utilisateurs, d’autres moyens sont possibles pour la monétisation d’un modèle comme Covoiturage.fr, sans pour autant passer par une taxation systématique du voyage [ …] Le covoiturage n’est plus social, il est purement économique » estime un covoitureur de la première heure. En somme, l’expérience devient déceptive. En laissant place au service, le sentiment d’appartenance s’estompe, et la valeur semble toujours plus concentrée…

Les modèles d’une économie fonctionnant grâce aux contributions de ses utilisateurs peuvent-ils continuer à se développer de la même façon que ceux de l’économie traditionnelle, en n’associant pas les utilisateurs et clients à la décision ? La question agite certains usagers et acteurs de la consommation collaborative. Et il nous semble également que c’est un défi à relever pour que l’économie collaborative ne sombre pas dans l’économie à la demande ^[2].

Le financement, nœud du problème

Les startups de la consommation collaborative semblent prises dans une sorte d’engrenage quasi infernal : leur trajectoire de financement et de développement (comme pour les startups plus globalement) les pousse à une croissance rapide. Les objectifs, la promesse de valeur économique doivent être ambitieux à court terme, pour que celles-ci trouvent les financements nécessaires auprès des Business Angels et Venture Capitalists, qui escomptent un retour sur investissement important. La croissance des services se fait ainsi parfois au détriment des utilisateurs, qui ne sont pas associés à la décision (par exemple aux modifications des conditions d’utilisation, fréquentes) dans un souci de ne pas ralentir la croissance de la startup. La réflexion sur le partage de la valeur et la conservation d’une véritable expérience collaborative, lorsque le service se développe, sont souvent un peu vite occultées.

Inventer de nouvelles structures d’entreprise collaboratives

Alors qu’une grande partie des consommateurs collaboratifs déclare « rechercher du sens » avec ces modes de consommation, avec pour certains une envie de s’impliquer d’une manière plus active, l’expérience de consommation proposée par les startups de l’économie à la demande n’est pas fondamentalement différente de celle proposée par l’économie traditionnelle – si ce n’est que le service est assuré par d’autres particuliers au lieu d’une organisation. Les consommateurs-contributeurs commencent eux aussi à faire part de leur mécontentement : en mai 2014, une « centaine de chauffeurs d’Uber a manifesté devant le siège de l’entreprise à San Francisco [ …] contre les fluctuations de tarifs que décide unilatéralement la société dans la plus grande opacité, contre l’absence d’écoute de leurs besoins et contre les menaces face à toute mauvaise note reçue d’un passager qui peut les faire exclure du service… ». Certes, il s’agit avec Uber de professionnels indépendants, et pas tout à fait de consommation collaborative (autre exemple, la revendication collective de travailleurs du Mechanikal Turk d’Amazon fin 2014) mais l’exemple est également révélateur de la tension existante entre des modèles distribués, dans lesquels la décision et la gouvernance ne sont pas partagées.

De tels modèles pourraient même s’avérer plus risqués à terme : « vous ne pouvez pas vraiment remédier aux problèmes économiques d’aujourd’hui en utilisant les mêmes structures d’entreprises qui ont créé les problèmes économiques que l’on connaît », souligne Janelle Orsi pour Shareable, expliquant qu’en raison de leur mode de gouvernance et de propriété, les Airbnb, TaskRabbit et autres pourraient être rachetés par des organisations encore plus centralisées, qui se soucieront encore moins de leurs utilisateurs. Dans ce contexte, réinventer les structures et les trajectoires de développement des entreprises collaboratives – ou en inventer de nouvelles, plus “coopératives” et moins “capitalistiques” est une transformation nécessaire porteuse d’enjeux forts : mettre en adéquation projet économique et projet social, réaffirmer des principes forts (expérience, appartenance à une communauté,…) de l’économie collaborative et ne pas tomber dans l’économie “à la demande”, éviter les débordements d’utilisateurs, favoriser la diversité et l’implication des citoyens (là encore nécessaire pour un projet collaboratif !), faciliter les évolutions du projet… Peut-on s’inspirer de modèles de gouvernance plus partagée, où la redistribution de la valeur aux utilisateurs est un véritable enjeu, pour imaginer autre chose ? Comment les principes du modèle coopératif par exemple, présent depuis longtemps dans l’ESS, associant valeurs de solidarité et de démocratie, peuvent-ils être explorés et adaptés à la consommation collaborative ?

Des modes de gouvernance alternatifs pour la consommation collaborative

Encadré : Les coopératives, un exemple de partage de longue date

La coopérative est un modèle d’entreprise démocratique. Société de personne, elle se différencie des entreprises dites « classiques » par sa gouvernance fondée sur le principe « une personne, une voix » et la double qualité de ses membres qui sont à la fois associés et clients, producteurs, salariés. Il existe :

• des coopératives d’entreprises, dont les associés sont des entrepreneurs ;
• des coopératives d’utilisateurs ou d’usagers (notamment coopératives d’habitants, ou supermarchés coopératifs, crèches coopératives…) ;
• des coopératives bancaires ;
• des sociétés coopératives et participatives, dont les membres associés sont les salariés, majoritaires au capital (SCOP ou coopératives d’activité ou d’emploi) ;
• des coopératives multisociétariales, associant plusieurs parties prenantes autour d’un même projet.

Plus que la seule gouvernance partagée, souvent mise en avant, elles reposent sur 7 principes (principes coopératifs de l’Alliance coopérative internationale, 1995) :

• Adhésion volontaire et ouverte à tous ;
• Pouvoir démocratique exercé par les membres ;
• Participation économique des membres ;
• Autonomie et indépendance ;
• Education, formation et information ;
• Coopération entre les coopératives ;
• Engagement vers la communauté.

Source : http://www.entreprises.coop

Certains acteurs de la consommation collaborative ou du partage ont déjà adopté un modèle coopératif. C’est notamment le cas, depuis longtemps, des coopératives d’autopartage : le réseau Citiz rassemble en France 16 opérateurs d’autopartage au sein d’une coopérative de consommation. Mis en œuvre localement par des sociétés coopératives, des associations, des entreprises publiques, sans but lucratif, il associe usagers et collectivités aux décisions. Au Québec, Communauto était la plus ancienne coopérative d’autopartage (fondée en 1994) avant de se transformer en société privée. Est-ce à dire qu’en se développant, ce type d’acteur est voué à abandonner un fonctionnement coopératif trop « lourd » ? Pas nécessairement, comme le prouve la volonté d’organisation de deux coopératives d’autopartage à Vancouver, où Modo et Victoria Car Share fusionnent en 2014 afin de renforcer le poids de la proposition coopérative face à d’éventuels acteurs « traditionnels » internationaux (ZipCar, Car2Go, etc.).

L’exemple du supermarché Park Slope Food Coop, supermarché coopératif fondé à Brooklyn en 1973 et comptant aujourd’hui 16 000 membres, prouve que l’on peut grandir et durer en étant une coopérative. Le supermarché fonctionne sur la base des contributions des membres : en échange d’un travail bénévole de 2 à 3h par mois au supermarché, chaque membre peut y faire ses courses et accéder à des produits de qualité à prix réduit. Au fur et à mesure de l’augmentation du nombre de membres (aujourd’hui limitée), la Coopérative a créé de nouveaux services afin de proposer de nouvelles tâches aux bénévoles (crèche dans le supermarché, etc.).

Le modèle de Park Slope a servi d’exemple pour plusieurs initiatives plus récentes, comme le People’s Supermarket à Londres ou La Louve, actuellement en train de se monter à Paris.

De nouvelles coopératives de travailleurs se constituent également dans la nébuleuse de la consommation collaborative. Alors que Taskrabbit et des plateformes similaires de services entre particuliers émergent puis se transforment – là encore sans associer les utilisateurs à ces évolutions – d’autres plateformes, comme Loconomics, ont choisi un modèle coopératif. Les membres sont les personnes qui proposent leurs services. Néanmoins, ces coopératives sont à la périphérie de la consommation collaborative, puisque l’on s’éloigne parfois du « petit service » pour y trouver des services proposés par des professionnels indépendants plutôt que par des particuliers… mais elles se développent tout de même dans le contexte global de l’évolution de la consommation collaborative.

Les freins à la gouvernance partagée

Consommation collaborative et modes de fonctionnement coopératifs ne sont donc pas antithétiques, loin de là. Mais le choix de certains acteurs de se tourner vers ces modes de fonctionnement coopératifs ne règle pas totalement la tension à laquelle de nombreux porteurs de projets sont confrontés, entre le besoin et la recherche de financements initiaux et une gouvernance partagée. Le choix d’un mode coopératif effraie notamment nombre de porteurs de projets en raison d’une difficulté à trouver les financements initiaux depuis ce mode d’organisation.

Autre obstacle souvent évoqué, la taille de la structure : le choix d’un modèle coopératif limiterait la taille et la possibilité de croissance d’un projet. Des exemples comme Fairmondo, coopérative allemande 2.0 pensée comme une alternative à Amazon, qui entend se développer à l’international, montrent pourtant que des trajectoires de croissances originales peuvent être imaginées.

Sur la base des expériences existantes, comment accompagner les porteurs de projets de la consommation collaborative dans le choix de modes de distribution de la valeur, de gestion et de gouvernance partagés ? Et peut-on envisager que des acteurs qui se sont développés avec des modèles « traditionnels » de concentration de valeur, basculent vers des modes plus partagés pour enfin faire se rejoindre le projet social et le projet économique de ces entreprises ?

Stimuler l’émergence de micro-initiatives coopératives, un enjeu pour des acteurs publics comme privés

D’autres projets de consommation collaborative (qui ne se revendiquent d’ailleurs pas toujours comme tels), ne sont pas portés par des entrepreneurs, mais peuvent naître de l’énergie d’un collectif plus ou moins informel, autour un projet local précis, à l’échelle d’une résidence, d’un quartier, d’une ville… Ceux-ci se tournent souvent naturellement vers des formes coopératives ^[3].

Coopératives d’achat, habitat participatif ou coopératif, épicerie coopérative, coopérative d’énergie, crèches coopératives… ces micro-coopératives ou autres formes participatives n’ont pas toujours l’ambition de grandir, voire d’essaimer, mais seulement de concrétiser un projet et de le pérenniser, dans un contexte où les freins sont nombreux. Parmi les questions pratiques que peuvent se poser les porteurs de projets de ce type : comment organiser le temps, lorsque l’on n’a pas de permanents, pas d’organisation formelle… ? Comment connaître précisément les démarches à effectuer ? Vers qui se tourner pour un accompagnement des projets ?

Encadré : Les obstacles au développement de l’habitat participatif
L’habitat participatif illustre les freins auxquels se heurtent les petites initiatives portées par des collectifs peu formalisés. Contrairement à d’autres pays européens (Pays scandinave, Allemagne…), la France n’a pas vu véritablement émerger cette forme de participation. Début 2014, seule une vingtaine de projets avait vu le jour, une cinquantaine étaient en développement, plus de 200 en réflexion.

Les obstacles rencontrés sont autant liés aux démarches administratives qu’à la recherche de financements :

• la gestion du temps et la vie de groupe : des projets très long à imaginer et mettre en oeuvre ;
• la difficulté d’obtenir des financements initiaux pour monter le projet, d’obtenir un prêt de la part des banques qui accordent difficilement sa confiance ;
• La difficulté de trouver un terrain adapté et les prix du foncier ;
• Les démarches administratives à entreprendre, le cadre de la gouvernance à établir, etc.

Des associations visent à promouvoir ce mode d’habitat, mais aussi à en accompagner le développement, comme HabiCoop, mais leurs moyens sont souvent limités, d’autant que les besoins des porteurs de projets sont aussi directement adressés aux collectivités. En réponse, une vingtaine de villes a créé en 2010 le Réseau national des collectivités pour l’habitat participatif, afin notamment de rechercher des terrains et de les réserver pour ce type de projet, qui répond à des problématiques économiques, sociales, politiques… certaines lancent des appels à projet, comme Paris.

La Loi ALUR propose en 2014 d’encadrer et d’accompagner les projets d’habitat participatif en consacrant notamment l’autopromotion et le statut de coopérative d’habitants, alternative à la propriété « classique », ayant pour objectif de faciliter l’accès au logement, tout en s’extrayant des mécanismes spéculatifs liés au marché du logement. En somme, le cadre juridique et les acteurs de l’habitat participatif sont en train de se structurer afin de faciliter l’émergence d’initiatives coopératives… suffisamment pour lever les freins liés au montage des projets ?

La vitalité de ces petites initiatives coopératives, aujourd’hui assez peu nombreuses, est essentielle pour maintenir la diversité du paysage de la consommation collaborative (et du collaboratif plus globalement). Pour les acteurs publics territoriaux, elles peuvent être un levier de développement territorial, une opportunité pour le lien social, la cohésion sociale, l’empowerment des citoyens, mais aussi un terreau pour le développement de modèles économiques alternatifs. Elles constituent aussi une opportunité inédite de voir émerger des réponses nouvelles à certains besoins auxquels les acteurs publics ne parviennent à répondre.

Elles demeurent néanmoins marginales en nombre : peu accompagnées par les collectivités et les financeurs, elles demandent à ceux qui les projettent une énergie énorme que la société ne sait pas accompagner. Les crèches coopératives (quelques projets voient le jour en Ile-de-France, à Lille,..) permettent ainsi de pallier au manque de place dans les crèches publiques via des projets alternatifs. De nombreux acteurs visent ainsi à accompagner l’émergence de petits projets coopératifs : réseaux de coopératives, Chambres régionales de l’ESS,… Mais là encore, leurs moyens d’action sont limités, en termes de financement, de relais, d’accompagnement… Comment alors faciliter ces initiatives, et comment outiller les collectifs qui les portent ?

Profiter du contexte favorable au développement des modèles coopératifs

Les modèles coopératifs bénéficient depuis 2014 d’un contexte plus propice à leur développement, avec la mise en œuvre de la loi ESS, qui, en plus de faciliter le rapprochement entre ESS et consommation collaborative (voir la piste « Consommation collaborative : pour de nouvelles réponses aux défis sociaux »), affirme vouloir « provoquer un choc coopératif ».

Cette loi propose de développer l’emploi privé au service de l’intérêt général dans les SCIC (sociétés coopératives d’intérêt collectif) en permettant désormais « aux producteurs de biens et de services non-salariés de faire partie des associés » (par exemple à des représentants de collectivités, d’associations ou d’autres entreprises du territoire, par exemple du même domaine d’activité) ; elle facilite également la reprise d’entreprises par leurs salariés. Mais on y trouve encore peu de solutions concrètes apportées aux obstacles que les porteurs de projets coopératifs rencontrent au quotidien.

Plus globalement, la loi ESS affirme vouloir remettre les principes coopératifs au cœur de la gouvernance des coopératives, insistant ainsi davantage sur les principes de gestion (gouvernance partagée, partage de la valeur, appartenance à une communauté, etc.) que sur le statut en lui-même… et se rapproche ainsi des interrogations des acteurs collaboratifs qui s’intéressent aussi à ces modes de gestion. Cet axe de la loi s’adresse principalement aux acteurs coopératifs qui se sont développés et ont perdu certaines de leurs spécificités. C’est le cas de « pionniers » coopératifs et mutualistes des assurances, de la banque,… Cette perte de spécificité en grandissant n’est pas inéluctable. D’autres acteurs historiques sont passés à l’échelle et ont résisté à l’épreuve du temps sans perdre leurs spécificités, comme Mountain Equipment Coop au Québec.

Le développement du collaboratif interroge certains de ces « pionniers » mutualistes : est-ce que passer à l’échelle dans un monde distribué, pour une coopérative, peut se faire sans qu’elle perde sa gouvernance horizontale ? Est-ce que cela leur permet de faire marche arrière ? Comment ces acteurs peuvent-ils s’emparer du collaboratif pour renouer avec un fonctionnement plus horizontal et renouveler leur modèle ?

Les acteurs de la consommation collaborative qui ont donc déjà recours à des modèles coopératifs sont souvent des porteurs de projets proches de l’ESS, qui en partagent les valeurs et les finalités. Même pour eux ce n’est pas toujours un choix évident : la preuve en sont les nombreuses startups de la consommation collaborative (parfois à finalité sociale) qui émergent et préfèrent un modèle d’entreprise classique, centralisé… au risque de devenir incohérents avec les enjeux de partage de la valeur. Sans chercher à transformer tout le paysage de la consommation collaborative en paysage coopératif, comment facilite-t-on le recours à ces modes de gestion et de gouvernance partagés, à de nouvelles modalités de redistribution de la valeur ?

Des pistes pour une consommation collaborative plus « partageuse »

Outiller et accompagner les porteurs de projets collaboratifs dans des modes de fonctionnement et de gouvernance partagés

Faciliter le recours à des modes coopératifs nécessite avant tout de développer l’outillage et l’accompagnement des porteurs de projets, qu’il s’agisse de petites initiatives ou de projet d’entrepreneurs. Pour ces derniers, affirmer l’enjeu des modes de gestion et de gouvernance partagés doit permettre de leur donner de la visibilité, mais aussi d’inciter les innovateurs à ne pas les exclure d’emblée au profit de modèles plus centralisés. Les incubateurs et autres dispositifs d’accompagnement ont un rôle à jouer dans ces choix.

L’étape suivante consiste à outiller tous les porteurs de projets de « boussoles » et « recettes » de la coopérative, afin d’assurer la compréhension des principes coopératifs, mais aussi et surtout de les aiguiller à tout moment : quelles lois et démarches à entreprendre, quels scénarios possibles de développement en fonction de ses objectifs, quels principes de gouvernance et de répartition de la valeur, etc. ? Quelques éléments de cette boîte à outils sont aujourd’hui accessibles en ligne (essentiellement des statuts juridiques), mais sont encore peu formalisés, et disséminés sur internet. Il est important de rendre ces ressources plus visibles et accessibles, voire de les diffuser en open source, afin qu’elles soient utilisées et enrichies des différentes expériences.

Enfin, faciliter la mise en relation des individus souhaitant porter un projet collaboratif et coopératif est un enjeu dont quelques acteurs (dont de nouveaux entrants de la consommation collaborative) ont commencé à se saisir : la plateforme COAB facilite ce « matching » pour les projets d’habitat participatif et propose un accompagnement dans la conception du projet. Mais c’est aussi un rôle que des acteurs publics ou des organisations privées (dont les anciens acteurs mutualistes) peuvent assumer de plusieurs façons. En créant sa plateforme Maïf Social Club, la Maïf s’engage dans cette voie, favorisant la mise en relation des sociétaires et les pratiques collaboratives. En allant plus loin dans ce rôle de tiers de confiance, on pourrait imaginer une mise en relation visant à faire émerger et à aider à structurer des projets d’habitat participatif, de cafés coopératifs, de groupement d’achat… Ou à minima, un soutien par les grands acteurs des plateformes de matching entre les individus à une échelle locale, afin d’aider ces derniers à se constituer en SCIC ou autre forme coopérative. Enfin, l’émergence de ces formes collectives nouvelles peut amener les acteurs économiques à inventer des biens, services et formes d’échanges adaptées à des petits collectifs, et non plus uniquement à des individus : assurances, banques, véhicules, services,… Des mutuelles locales, des services de financement pour acheter un véhicule à plusieurs peuvent par exemple être créés.

Inventer de nouveaux circuits de financements

La question du financement est primordiale dans le choix d’un modèle économique pour un projet de consommation collaborative, et peut s’avérer un véritable obstacle au choix d’un modèle coopératif, jugé plus lourd ou perçu comme une entrave pour le lancement d’un projet. Comment permet-on aux porteurs de projets de trouver leurs financements initiaux en évitant le réflexe « VC, Business angels et levée de fonds » ? Comment diversifie-t-on les modalités de financement de la consommation collaborative ?

En réalité il existe déjà d’autres modalités de financement moins centralisées : crowdfunding ^[4], equity crowdfunding ^[5] (qui permet à un entrepreneur de lever des fonds auprès de particuliers qui investissent en échange d’actions),… dont se saisissent déjà régulièrement les acteurs de la consommation collaborative, quels que soient leur mode de gouvernance et leurs principes. La Louve, supermarché coopératif qui devrait bientôt voir le jour à Paris, y a par exemple levé une part importante de ses financements. Mais on pourrait aussi imaginer le développement de fonds d’investissement, privés ou publics, ou de conseils, spécialisés dans l’accompagnement de ce type de projets.

Les acteurs publics, privés, associatifs, de l’ESS,… ont un rôle d’accompagnement important à jouer dans le choix du financement, mais aussi du cadre juridique associé. Au-delà de l’éclairage nécessaire à apporter sur ces modes de financement alternatifs, l’accompagnement peut porter sur le business plan lui-même, et sur d’autres aspects de l’amorçage du projet : faciliter le recours à des ressources mutualisées plutôt que la recherche de capital initial en termes de compétences, de temps-hommes, de locaux,…

Ces formes de financement ne règlent néanmoins pas entièrement la question du partage de la gouvernance et de la valeur. Souvent, aujourd’hui, la contrepartie pour les contributeurs se résume à un goodie, un livre, un objet, plutôt qu’un rôle dans l’évolution du projet. Et le désormais classique exemple d’Oculus Rift, abondamment financé par des individus pour être rapidement racheté par Facebook, montre que crowdfunding ne signifie pas partage de la valeur. Pourrait-on aller plus loin, en imaginant des « Coopstarters », plateformes de crowdfunding aidant les coopératives à trouver leurs financements initiaux ?

Cela permettrait non seulement aux porteurs de projets de trouver leurs financements, mais aussi d’identifier des personnes intéressées par le service, voire des membres potentiels de la coopérative ; et aux contributeurs de prendre part au projet avec des garanties en termes de rétributions et de gouvernance. Concrètement, ces plateformes pourraient concerner des coopératives, mais aussi des projets de « coopératives en devenir », qui souhaitent se développer pendant quelques mois avant de devenir pleinement des coopératives. Dans ce cas, il doit y avoir un plan de « redistribution de valeur » explicite : quel statut juridique a le projet à son démarrage ? A partir de quand les contributeurs deviennent-ils membres de plein droit de la coopérative ? etc.

Autres scénarios de développement : des SAS (ou SARL) hackées à d’autres formes de partage de la valeur

En allant plus loin encore qu’avec ces « coopératives en devenir », on peut imaginer de nouveaux modèles de développement pour les organisations de la consommation collaborative. Au moment de la recherche des fonds initiaux auprès d’investisseurs, cela peut passer par des statuts et des contrats qui comprennent des clauses limitant le retour sur investissement, ou intégrant des clauses de réappropriation par la communauté, une fois la masse critique du service atteinte.

Cela peut être un nouveau chantier juridique qui s’ouvre… alors que certaines organisations semblent s’engager sur cette voie, de manière peut-être plus agile et originale. Reddit, ce forum basé sur les contributions des internautes (mais n’entrant pas dans le périmètre de la consommation collaborative) a ainsi levé des fonds à l’été 2014, mais s’est aussi engagé à redistribuer une part de cette valeur à ses utilisateurs… en leur distribuant une monnaie électronique.

Encadré : Demain, des plateformes réellement décentralisées ?
En parallèle de ces formes juridiques censées permettre un partage équitable de la valeur, de nouveaux types de services basés sur les principes du Blockchain commencent à faire leur apparition. L’une des principales promesses du Blockchain est de donner naissance à une deuxième génération de plateformes, décentralisées, permettant d’automatiser complètement les relations entre organisations ou individus. LaZooz se présente ainsi comme un concurrent potentiel d’Uber. Si Uber est souvent la cible de critiques en raison de la valeur captée par la plateforme, ce ne sera pas le cas de LaZooz, qui permet de gagner des « jetons » dès que l’on conduit ou contribue d’une autre manière à l’application. En d’autres termes, le fonctionnement est analogue au Bitcoin, à la différence qu’ici, ce sont les kilomètres parcourus et non la puissance de calcul brute qui permettent de “miner”. Derrière cet exemple assez prospectif de projet fondé sur une monnaie électronique et une technologie P2P décentralisée … on entrevoit un tout autre modèle d’organisation, assez éloigné des modèles existants.

« Re-router » les grandes plateformes de la consommation collaborative ?

L’exemple de Reddit montre qu’il est possible pour une entreprise de changer de stratégie en termes de partage de la valeur. Peut-on inciter certaines des grandes startups de la consommation collaborative à ouvrir davantage leur gouvernance, à faire participer leurs usagers à leurs décisions et évolutions, à redistribuer la valeur ?

Les défis sont de taille : les plateformes les plus importantes ont plusieurs millions de membres, sont valorisées à plusieurs millions voire milliards de dollars, sont implantées dans plusieurs pays, doivent gérer des actionnaires divers et variés, sont engagées dans des trajectoires de croissance quasi exponentielle… cette transformation nécessiterait une transition sur tous ces points, une volonté forte de l’entreprise et ses propriétaires. Reste que les opportunités de changer de modèle existent bel et bien : adopter une stratégie de démarcation, s’engager dans une transparence accrue et une gouvernance plus démocratique demandée par certains usagers, opportunité de maintenir sur la plateforme des contributeurs volatiles…

Il n’est pas certain que les grandes plateformes de la consommation collaborative, finalement relativement bien insérées dans l’économie capitaliste “traditionnelle”, souhaitent se réorienter vers plus de coopératif. Les inciter à devenir plus « partageuses » passe probablement par la conjugaison de leviers réglementaires (au-delà d’un certain chiffre d’affaires, obligation de reverser la valeur de diverses façons, en ouvrant la gouvernance, des données, etc.) et par la facilitation à basculer (pivoter, dirait-on dans le langage des startups), notamment sur la question de la transparence. Si elles n’empruntent pas cette voie, elles risquent, à terme, de se faire déborder par d’autres plateformes, réellement plus collaboratives, dont la proposition de valeur pour les utilisateurs sera plus intéressante.

C’est aux utilisateurs de se demander ce que seraient un Airbnb ou un BlablaCar avec une gouvernance partagée et des principes de lucrativité limitée :

• des utilisateurs qui seraient les membres d’une vaste coopérative, à l’image de Mountain Equipment Coop, et auraient le droit de voter pour les membres d’un CA et pour les grandes décisions concernant le service. Le fonctionnement coopératif d’une structure de cette taille pose la question de la gestion des décisions dans de grands ensembles, de son agilité loin d’être évidente. Elle pourra notamment être facilitée si des logiciels adaptés sont développés (LiquidFeedback ou Assembl en sont quelques exemples, permettant de discuter et prendre des décisions avec plusieurs centaines voir milliers de participants), mais cela signifie probablement réfléchir à de nouveaux modes d’organisation du travail, plus distribués, en s’inspirant d’expériences existantes, plus démocratiques, à l’image de l’entreprise Poult.
• une valeur redistribuée plus équitablement entre les actionnaires et les utilisateurs et des expérimentations de redistribution diverses : bons d’achat, monnaies électroniques…
• un fonctionnement plus décentralisé : un réseau de coopératives locales, le recours à des technologies P2P, de meilleures adaptations, des offres de nouveaux services, plus d’innovation…
• un service plus impliquant qui pourrait se développer plus vite, chaque membre étant en quelque sorte actionnaire et VRP de la marque (en s’inspirant du modèle TEDx, dans lequel les licences d’organisation d’événements sont distribuées à ceux qui veulent l’organiser en s’engageant à respecter une charte).

Encadré : Inventer des modèles d’affaires pérennes pour demain
Au-delà du démarrage et du financement initial des projets, ceux-ci devront trouver des modèles d’affaires pérennes, qui diffèreront probablement selon que le service soit “global” ou qu’il s’agit de services ou plateformes locaux. Peut-on commencer à réfléchir à quelques caractéristiques des modèles collaboratifs coopératifs ?

Contrairement aux modèles “collaboratifs capitalistiques”, les modèles “collaboratifs coopératifs” ne cherchent pas à maximiser leur capital (lucrativité limitée), et partagent davantage la gouvernance. Si la proposition de valeur elle-même n’est pas au coeur de leurs différences, ces modèles s’opposent aussi à d’autres points :

• Une capture de la valeur au profit de la plateforme dans un cas, pas dans l’autre ;
• Une démarche de réciprocité et de distribution de la valeur aux différents acteurs contribuant au projet (utilisateurs ou entreprises partenaires/support) dans le cas des modèles coopératifs ;
• Un rapport différent à ce qui est monétisé ou marchandisé, dans le service direct ou dans le back-office (modèles monétisant les données par exemple) ;
• L’accent mis sur la production de valeur collective dans le second cas.

En croisant ces caractéristiques avec un outil de modélisation (comme le Business model Canvas d’Alexander Osterwalder), on peut tirer de premières intuitions et questions quant à ces modèles :

• Ils devront s’intéresser davantage aux autres acteurs de la chaîne de valeur, aux acteurs intermédiaires (à l’image de ce que fait par exemple la Ruche qui dit Oui !, qui aide les intermédiaires – porteurs de Ruches – à trouver un modèle ^[6]) ou périphériques (BnBSitter qui propose un service pour gérer la location des biens des utilisateurs de Airbnb par exemple).
• Si la valeur est davantage distribuée, peut-on envisager que les utilisateurs-contributeurs des services aillent plus loin dans la conception, la production, la qualité de service (FAQ, assistance à d’autres utilisateurs,…), afin de favoriser l’appropriation du service par les usagers ?
• Les formes et les termes des échanges P2P devront être au coeur des réflexions : comment penser des frais d’accès “justes”, pour faciliter ces pratiques auprès du plus grand nombre ? Quelle limite “acceptable” de commission prélever ? (si c’est le modèle économique choisi) Comment valoriser les contributions des uns et des autres ?
• Dans une logique d’open innovation, des modèles qui ne marchandisent pas leurs données sont plus à même d’ouvrir leurs data, d’inventer de nouveaux modèles d’échanges, de participer à la production de connaissances communes, etc.

La réflexion est un peu différente sur les modèles d’affaire des services locaux. Les modèles coopératifs prennent un sens particulier sur les projets qui ont une implantation locale, ou sont strictement locaux. Ces modèles se prêtent moins aux économies d’échelle, du fait de la taille du marché ou de ses spécificités ; les acteurs déjà implantés ont aussi un fort avantage (ressources déjà agencées, confiance directe déjà construite,…). Enfin, certains services sont strictement locaux et se sont construits en s’appuyant sur des ressources communes.

Synthèses des orientations

– Assurer la diversité du paysage collaboratif, en explorant d’autres modes de financement, d’autres modèles de gestion et de gouvernance et d’autres trajectoires de développement que celles des grandes plateformes de la consommation collaborative.

– Des pistes d’action pour les acteurs publics nationaux et locaux, les acteurs du soutien à l’innovation, de l’ESS,… :

• Outiller et accompagner les porteurs de projets collaboratifs (y compris micro) dans des modes de gouvernance plus partagés, redistribuant la valeur ;
• Inventer de nouveaux circuits de financements, non seulement en diversifiant les sources de financement pour les projets, mais aussi en :
• – Explorer d’autres scénarios de développement pour les plateformes de la consommation collaborative : pas exclusivement coopératif
• – Inciter les grandes plateformes de la consommation collaborative à ouvrir leurs modèles.

– Des pistes d’innovation et d’action pour des organisations de l’économique “classique” :

• Se positionner sur l’accompagnement d’initiatives coopératives : un constructeur ou un promoteur immobilier peut-il accompagner, compléter des projets d’habitat participatif ?
• Adapter ses produits et services à des clients/usagers qui sont aussi collectifs plutôt, que seulement individuels ;
• Pour certaines, faciliter la mise en relation de ses usagers/clients/ sociétaires, quand cela fait sens.

Marine Albarède

Avec la complicité de Pierre Mallet et Véronique Routin du groupe de travail Sharevolution de la Fing, de Benjamin Tincq de OuiShare, et de Hubert Guillaud d’InternetActu.

Propositions de démonstrateurs

Dans le cadre des travaux réflexifs que la Fing engage dans ses groupes de travail, sa vocation est de dépasser l’analyse en proposant, depuis ses réflexions, des propositions d’expérimentations plus concrètes. Tel est l’enjeu des démonstrateurs proposés pour chaque piste : ouvrir le possible, proposer aux différents partenaires et acteurs des pistes de recherche-action pour comprendre plus avant les transformations en cours.

Dans le cadre de cette piste sur les enjeux de la consommation collaborative, nous vous présentons 3 propositions de démonstrateurs, de preuve de concepts dont certaines seront approfondies avec nos partenaires et pourront donner lieu, nous le souhaitons, à des expérimentations réelles. Elles ne sont ici qu’esquissées :

Co-coop : des coopératives de projets collaboratifs

Le chemin des petites initiatives coopératives (habitat participatif, épiceries ou crèches participatives, achats groupés…) est semé d’embuches ; les porteurs de ces projets gagneraient à être davantage outillés et accompagnés. Des plateformes sectorielles se proposent déjà d’accompagner ces initiatives, comme le fait Coab (elle-même une coopérative) pour l’habitat participatif.

Mais il nous semble important de décloisonner davantage ces dispositifs, et de les pousser plus loin pour en faire des coopératives de projets “multi-sectoriels” : les Co-Coops que nous imaginons s’inspirent de Coab, et fournissent un cadre aidant des petits projets collaboratifs de tous les secteurs (habitat participatif, café coopératif, circuits courts, achat groupé, coopérative d’énergie…) à émerger, à se structurer et à se pérenniser.

Que pourraient trouver les porteurs de projets au sein des Co-coops ? Tout d’abord, de la mise en relation entre des envies de monter des projets coopératifs ; mais aussi de l’accompagnement et de l’outillage pour monter son projet : formules d’aide et d’accompagnement pour trouver des sources de financement, des assurances adaptées, outils et méthodes pour monter les projets ou pour faire du lobbying institutionnel ou réglementaire, etc. La Co-coop peut également faciliter l’accès à des équipements, grâce à de la mutualisation entre les projets qu’elle accompagne. Elle stimule également les échanges et le partage d’expérience P2P entre ces projets.

Sur quel socle pourraient se construire ces plateformes ? Quelle animation mettre en oeuvre ? Dans quelle mesure les porteurs de projets eux-mêmes peuvent-ils être proactifs pour aider les autres ? Qui des acteurs de terrain, de l’ESS historique, des acteurs de la consommation collaborative, des acteurs publics territoriaux ( our qui l’émergence de petits projets coopératifs est un enjeu pour répondre à des besoins locaux et hyperlocaux), sont les plus à même de les mettre en oeuvre ? Des partenariats sont-ils à nouer avec les acteurs de l’économie traditionnelle pour faciliter l’accès à certaines offres adaptées à ces petits projets coopératifs (banque, assurance…) ? Ce sont aussi à toutes ces questions que se propose de répondre ce démonstrateur ?

“Coopstarter”

Le crowdfunding équitable

Les plateformes de crowdfunding d’aujourd’hui aident des projets à trouver ses financements, auprès de contributeurs comme un simple système de prévente ; ceux-ci se voient attribuer des contreparties, qui se résument souvent aux objets qu’ils ont ainsi acquis, ou à des goodies… au lieu d’une possibilité de prendre véritablement part au projet ! Bien sûr, tout le monde ne souhaite pas participer à la gestion au quotidien et à l’évolution d’un projet qui a été crowdfundé. Mais comment permettre à ceux qui le souhaitent de la faire ?

De l’autre côté, difficile pour un porteur de projet qui se lance de penser ce projet comme coopératif, tant il est aujourd’hui compliqué pour ce type de projet de trouver des financements et de grandir. Comment permettre à des projets coopératifs de trouver leurs financements ?

Coopstarter est la plateforme de crowdfunding destinée avant tout aux projets collaboratifs coopératifs. Elle permet à des projets coopératifs de trouver leurs financements, sans se mettre en dépendance des financeurs qui attendent un retour sur investissement rapide ; en contrepartie, elle permet aux contributeurs de devenir membres de la coopérative, de participer à son fonctionnement, à l’évolution du projet.

Mais Coopstarter, en se développant, peut aller plus loin : elle peut concerner des projets “en voie d’être coopératifs”, qui ne sont pas à 100 % coopératifs au lancement, mais dont le plan de développement prévoit un basculement sur un mode coopératif dès qu’une masse critique est atteinte.

RobinHood : l’incubateur équitable

Etudier les conditions de réussite de voies alternatives pour les entrepreneurs de la consommation collaborative

Les voies alternatives pour les porteurs de projets que nous décrivons tout au long de cette piste nécessitent d’être explorées davantage. RobinHood est un dispositif pour expérimenter des modalités d’investissement, d’accompagnement, d’incubation alternatives, afin de trouver des voies de croissance durable pour les startups de la consommation collaborative.

Incubateur d’un nouveau genre, ce dispositif vise à étudier la faisabilité et les conditions de réussite de nouveaux types de services privilégiant la dimension “coopérative” : nouvelles sources de financement, expérimentation de nouveaux scénarios de développement (SAS hackées, etc.). Il permet aussi d’expérimenter des formes de “partage” d’expérience des startups qui y sont incubées et d’un accompagnement P2P : dans quelles mesures les projets peuvent-ils s’aider les uns les autres ?

Cette expérimentation bouscule les modèles traditionnels des incubateurs et fonds d’investissement, mais elle peut aussi les réinventer : qui sera l’acteur qui choisira de la porter ? Incubateurs traditionnels, pôles de compétitivité, acteurs publics, acteurs de l’ESS historique (désormais ouverts aux entreprises à finalités sociales…), communautés de la consommation collaborative du type OuiShare ?

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Notes
^1. Comme le dit Tom Goodwin, vice-président de la stratégie et de l’innovation de Havas Media : « Uber, la plus grande compagnie de taxi du monde ne possède aucun véhicule. Facebook, le plus populaire média du monde, ne créé aucun contenu. Alibaba, le détaillant le plus bénéfique, n’a aucun inventaire. Et Airbnb, le plus grand fournisseur d’hébergement du monde, ne possède aucun bien immobilier ». ↩
^2. Cette distinction récente entre économie collaborative et économie à la demande cherche à préciser et éloigner certaines société de l’économie collaborative du fait qu’elles n’en remplissent pas les conditions « éthiques » : cf. L’uberisation du travail décryptée par The Economist et Qu’est-ce que l’économie du partage partage (3/3) : un capitalisme de catastrophe. ↩
^3. DUPIN Eric, Les Défricheurs, 2014, Editions La Découverte. Dans son livre, les Défricheurs, Eric Dupin évoque des chiffres (p. 179) : 23 000 entreprises coopératives en France qui emploient 4,5 % des salariés – via Coop.fr. Il souligne la diversité de cet univers (Crédit Agricole, Yoplait…). Les Scop et les Scic se développent : on est passé de 1883 entreprises à 2165 entre 2008 et 2012 pour 43 860 salariés en 2012. Les chiffres donnés illustrent notamment le caractère aujourd’hui très minoritaire de ces initiatives (notamment en matière d’habitat coopératif). ↩
^4.A l’image de Lendopolis, plateforme de prêt à des TPE/PME, par les créateurs de KissKissBankBank ou encore de Puddle, un réseau de crédit entre pairs. ↩
^5. Autorisé par un décret complétant l’ordonnance du 30 mai 2014 sur le financement participatif, entré en vigueur le 1er octobre 2014, il permet ainsi de contourner les circuits de financement traditionnels. ↩
^6. Sans pour l’instant éviter totalement les critiques sur la valeur encore captée par la plateforme… ↩

Retrouvez toutes les pistes du groupe de travail Sharevolution de la Fing :

• Vers des objets conçus pour le partage
• Des hubs de partage pour la consommation collaborative
• Consommation collaborative : l’enjeu du financement et de la gouvernance
• Consommation collaborative : pour de nouvelles réponses aux défis sociaux
• Demain, le campus collaboratif : réinventer les politiques et services étudiants à l’heure de la consommation collaborative/