Signe des temps, l’une des grandes questions qui agitait les présentations plus business de la dernière session des conférences USI, n’était plus tant de réussir la transformation numérique des entreprises que de devenir « agiles », de se libérer des pesanteurs du management. Mais comment changer le management ? Peut-on changer le management sans changer les outils qui sont les siens ? Ou faut-il d’abord changer d’outils pour changer de management ?

Mettre fin aux budgets !

Visiblement, pour Bjarte Bogsnes, c’est l’inefficacité et l’inadaptation des outils utilisés par le management actuel qui permettent de remettre en cause le management traditionnel. Bjarte Bogsnes (@bbogsnes) travaille à Statoil, la compagnie pétrolière norvégienne. Il est responsable du développement de la gestion de la performance. Mais il est surtout connu pour animer le réseau Beyond Budgeting, un réseau d’entreprises qui invitent d’autres organisations à abandonner la gestion par le budget, comme elles l’ont elles-mêmes fait.

Tout comme l’humain en vieillissant, beaucoup de grandes entreprises deviennent rigides en grandissant. Mais si en tant qu’humains, nous n’avons pas beaucoup de moyens pour y remédier – hélas ! – ce n’est pas le cas des organisations. Ce n’est pas parce qu’une entreprise grossit qu’elle doit devenir bureaucratique. Les entreprises doivent trouver comment rester flexibles tout en gardant les bénéfices de leur développement. Comment rester grandes et petites à la fois ? C’est tout l’enjeu des organisations qui se transforment, estime Bjarte Bogsnes.

Le grand professeur de management, Peter Drucker, expliquait avec ironie que ce que nous appelons management consiste le plus souvent à trouver des solutions pour rendre toujours plus difficile la possibilité de faire son travail. Si l’innovation technologique fonctionne bien, l’innovation managériale, elle, patine. S’y confronter fait peur. En fait, dans les entreprises, elle est bien moins dotée que l’innovation technologique. « Beaucoup de monde s’occupe d’innovation technologique, mais bien peu s’occupent de l’innovation en management ». C’est bien souvent le rôle de consultants externes… que l’on consulte sans qu’ils apportent réellement de grandes innovations. « C’est pourtant un endroit où des entreprises courageuses peuvent trouver les moyens d’étendre leur performance et atteindre un avantage compétitif sur bien de leurs concurrents ». Car pour Bogsnes, l’enjeu de l’innovation managériale n’est pas de mettre en place un outil de communication pour faire moderne, mais consiste à utiliser un réel levier pour agir sur la performance économique des entreprises.

L’un des exemples emblématiques des outils de pilotage du management, c’est le budget. Un outil assez aride, qui, par nature, rend difficile toute agilité. Cet outil de pilotage, assez lourd, semble souvent indépassable. Pourtant, les critiques qui lui sont adressées sont nombreuses : il consomme beaucoup de temps, les hypothèses qu’il intègre sont très rapidement dépassées, il ne permet de faire presque aucun lien avec la stratégie de l’entreprise, il créé une forme d’illusion de contrôle alors qu’il entérine des décisions prises trop tôt ou trop ambitieuses par rapport à la réalité. Il donne souvent une prévision de l’activité par à-coups focalisant les résultats sur l’année suivante plus qu’un contrôle continu, tout en étant un mauvais outil d’évaluation de la performance. Pour Bjarte Bogsnes, chacun de ces problèmes est irritant… mais ils sont aussi le symptôme d’un problème plus large. Pour lui, il faut passer à quelque chose de plus intelligent et plus souple. Si le budget, inventé il y a plus d’un siècle par James McKinsey, le fondateur de la firme de consultants du même nom, l’a été certainement avec les meilleures intentions, il n’est plus aujourd’hui un outil efficace et performant. « Le budget est devenu plus une barrière qu’un support pour améliorer la performance des organisations. »

Image : Bjarte Bogsnes sur la scène d’USI.

Comment mesure-t-on la performance ? Comment créé-t-on ce que chacun souhaite, à savoir avoir une bonne expérience du travail qu’on réalise ? Bogsnes compare la mesure de la performance au travail à celle du trafic routier ? Qui est en contrôle du trafic ? À partir de quelle information ? Est-ce une information sur le trafic routier en temps réel ou pas ? Comment créer un flux optimal, fluide et sûr ? On peut mettre des feux tricolores ou des ronds-points pour fluidifier les noeuds du trafic ? Lesquels sont les plus efficaces ? En plein milieu de la nuit, sur une route vide, le feu ne va pas vous paraître un outil très performant de fluidification du trafic. Leur alternative, les ronds-points, offre une réponse très différente tout en répondant aux mêmes enjeux. Ici, ce sont les conducteurs qui sont en contrôle, depuis l’information dont ils disposent en temps réel. « D’un point de vue managérial, les deux solutions sont efficaces. Mais elles ne portent pas les mêmes valeurs et induisent des formes de confiance très différentes envers les usagers. » Pour Bogsnes, cela montre qu’il y a un choix qui préside à la forme de management pour laquelle vous optez. Elle peut être basée sur les valeurs ou basée sur les règles.

Image : feu ou rond-point ? Avantages vs. inconvénients ?

Chez Statoil, les valeurs de l’entreprise sont synthétisées dans un petit livre (.pdf) qui valorise l’humain et l’agilité, comme l’expliquait Bogsnes dans un article critique envers le management de la performance traditionnelle. Dans la plupart des entreprises, vous apprenez plutôt les règles, ce que vous avez le droit de faire ou ne pas faire : les règles qui font passer le feu du vert au rouge… Dans le cadre des ronds-points, chacun est bien plus dans un contrôle positif des objectifs qu’il souhaite atteindre. Dans ce cas, les conducteurs doivent s’entraider, s’arrêter ou se laisser passer, d’une manière bien plus dynamique et interactive. Chacun doit comprendre les intentions des autres. Pour que cela marche, il faut à la fois de la transparence permettant de voir tout ce qu’il se passe – et pas seulement la couleur du feu – et de la confiance. Des valeurs plus que des règles donc. « Le feu tricolore gère la performance tandis que le rond-point semble plutôt créer les conditions de la performance »… Pour Bogsnes cet exemple n’est pas qu’un exemple, il montre comment on peut trouver des solutions très différentes pour résoudre un problème et passer d’un mode de pensée à un autre. D’un côté une structure gère la décision, de l’autre, elle repose sur une forme d’auto-régulation. Et pour Bogsnes, les entreprises aujourd’hui ont besoin de bien plus d’auto-régulation pour affronter les réalités qui sont les leurs, car les réalités sont devenues volatiles, incertaines, complexes et ambiguës. Si ont prend ces réalités au sérieux, alors cela implique de concevoir des modèles de management adaptés.

L’autre enjeu explique encore Bogsnes, c’est que cette transformation ne peut pas venir de l’extérieure. « Pas plus qu’on ne confit l’innovation technologique à l’extérieur, on ne peut confier le l’innovation managériale à l’extérieur de l’entreprise ». Douglas McGregor, dans les années 60 a introduit la théorie X et la théorie Y, deux façons opposées de regarder les motivations des gens. D’un côté, l’être humain n’aime pas le travail et doit être contrôlé, de l’autre le travail est un épanouissement qui permet aux gens de se réaliser si on les associe aux buts des organisations. Mais plus qu’une opposition, pour Bogsnes, « les employés aujourd’hui sont souvent plus éduqués qu’hier et la plupart des gens veulent être impliqués et performants, ils veulent être écoutés et traités en adultes ». Si l’on croit plus en la théorie Y, le management doit être alors très différent de ce qu’il était jusqu’alors. En tout cas, il faut savoir mieux combiner ces réalités. Un management traditionnel, top-down, avec des processus rigides, détaillés, annuels, centralisés, qui favorise le micro-management, le contrôle et le secret, le bâton et la carotte, se révèle souvent très fort dans un environnement stable. Mais il s’écroule quand l’environnement devient mouvant, moins prévisible, comme c’est le cas aujourd’hui. Dans ce cas, il faut savoir changer les choses, se projeter dans un environnement plus dynamique et adapter son leadership. Pour l’adapter, avant de mettre en place des process, il est essentiel de libérer de nouvelles valeurs sur lesquelles s’appuyer, comme l’autonomie, la transparence ou la motivation interne. « Plus vous êtes dans un environnement qui privilégie la valeur, moins vous avez besoin de règles », rappelle Bogsnes. Bien sûr, les managers ont peur de perdre le contrôle ou plutôt leur illusion du contrôle. « Mais la transparence peut devenir une mécanique de contrôle très efficace ». Et de prendre l’exemple d’un laboratoire pharmaceutique qui a mis en place une expérimentation de pleine transparence pour gérer la question des déplacements de leurs employés. Chacun pouvait faire les voyages qu’il voulait à la condition que tous les employés aient accès à toutes les dépenses de chacun (coût des déplacements, hôtels et restaurants…). Résultat ? Très rapidement, les coûts de déplacements de l’entreprise ont chuté ! En devant se justifier devant les autres, les dépenses sont devenues bien plus raisonnables !

Les processus de management reflètent les valeurs des entreprises. Et nous avons besoin de processus plus dynamiques, notamment parce que nous sommes dans un environnement plus mouvant, où plus de choses circulent, changent, doivent s’adapter, explique Bjarte Bogsnes. Les projets changent plus souvent… Les budgets détaillés deviennent inadaptés. Il faut des objectifs qui ne soient plus relatifs ou directionnels. Il faut une planification plus dynamique, un autre mode de prévision et d’affectation des ressources et évaluer de manière holistique les résultats, assure-t-il.

Nombre d’entreprises ont laissé tomber le pilotage par le budget, – comme l’évoquait d’ailleurs très bien Frédéric Laloux dans son livre – à l’image du chinois Haier, Velux, Scheider Electric ou de Buurtzorg. Bogsnes évoque ensuite deux exemples, comme le Norvégien Miles, une société de conseil technologique, qui n’a ni budget, ni cible, « ni rien »… Leur plus important process repose sur le recrutement. « Leur philosophie est que s’ils sont parfaits sur le recrutement, le reste suivra ». Leur recrutement ne cherche pas à comprendre les références de la personne, mais ses valeurs, son attitude. Le département qui embauche teste les compétences du candidat et donne son accord ou pas. Chez Miles, les employés peuvent acheter l’ordinateur de leur choix sans aucune limite de budget, le changer quand ils veulent, aller aux conférences qu’ils souhaitent, n’importe où dans le monde… Ils n’ont ni budgets de déplacement ni budget de fournitures… Par contre, vous devez publier devant chacun ce que vous faites et son coût. Les résultats financiers de Miles sont étonnants et l’entreprise est 2e au classement des meilleures entreprises où travailler en Europe. Bogsnes évoque également l’un des vétérans de ces entreprises, une banque suédoise forte de 10 000 employés, Handelsbanken, qui elle non plus n’a ni budget ni cible, et qui fonctionne sur ce modèle depuis les années 70. C’est pourtant une banque qui n’a cessé de se développer, qui a les coûts les plus réduits d’Europe…

Bjarte Bogsnes rappelle que les principes de Beyond Budgeting ont des impacts directs sur le leadership comme sur les process. Eclaircir les valeurs, la performance, introduire un management par la transparence, une forme d’auto-organisation, promouvoir l’autonomie, attribuer des objectifs relatifs en amélioration continue plutôt que des objectifs cibles, sont plus que des principes souligne-t-il. « C’est une philosophie ». Ils ne sont pas une recette de management. Des recettes, vous en trouverez plein, plein de consultants souhaitent vous en vendre !, assure-t-il. L’enjeu n’est pas celui-là. À nouveau, les formes d’entreprises libérées sont avant tout une expérience que chacun doit adapter à ses besoins, pas des modèles sur étagères qui vont fonctionner tout seul.

Image : le détail des 12 principes pour dépasser le budget et leurs implications sur le leadership et les processus, via Bjarte Bogsnes.

Bogsnes a été le pilote de la transformation de Statoil et ses 21 000 employés. En 2005, l’entreprise a supprimé la budgétisation annuelle, pour adopter un modèle de gestion « Ambition to action » en misant sur l’agilité et l’humain comme valeurs clefs de l’entreprise. À l’origine, la question que l’entreprise s’est posée, c’est quel est le but des budgets ? Dans la plupart des entreprises, il y a 3 grandes réponses à ces questions. Les budgets permettent d’établir des objectifs qu’ils soient commerciaux, financiers ou de production. Ils permettent de faire de la prévision. Enfin, c’est un mécanisme d’allocation de ressource, entre les différents départements des entreprises. Cela semble très efficace, un outil qui fait 3 choses en une ! Le problème est que ces choses se marient mal entre elles, explique Bogsnes. Les cibles, les objectifs dans les budgets sont souvent trop ou pas assez ambitieux. Or une prévision a pour objectif d’être la plus honnête possible pour s’accomplir. Un objectif ne peut pas recouvrir une ambition en fait ! Pour Bogsnes, il est nécessaire de séparer les objectifs, la prévision et l’allocation des ressources, c’est-à-dire séparer « ce que nous voulons qui arrive, ce que nous pensons qu’il se passera et ce qu’il faut pour que ça arrive ». Il faut des objectifs inspirants. Une prévision plus agile. Et une allocation de ressource qui donne de l’autonomie aux projets. Pour Bogsnes, les financements pour les projets doivent toujours être ouverts, disponibles. Un oui ou un non doit dépendre de la qualité du projet et de son importance par rapport aux autres projets et bien sûr de la capacité financière de l’entreprise. L’enjeu est de rendre cela bien plus dynamique juste par une surveillance des coûts en continu. Pour Bogsnes, cela signifie qu’il faut un management qui soit plus conduit par les événements que par les calendriers. C’est ainsi que Statoil a complètement simplifié ses indicateurs de performance financière, en gardant des objectifs très similaires depuis une dizaine d’années. En fait, en laissant plus de liberté, la performance financière du groupe n’a cessé d’augmenter. Il termine en montrant le référentiel « Ambition to Action » que Statoil a imaginé. C’est un ensemble de fiches d’actions, de projets, qui traduisent pour chacun la stratégie : qu’allons-nous faire ? À quoi ressemblera la réussite du projet ? Des fiches qui précisent des indicateurs qui permettent d’évaluer l’avancement vers cette stratégie. (La mesure seule ne suffit pas, rappelle Bogsnes. On ne perd pas de poids en se pesant !). Ensuite, il faut préciser comment ça s’organise, quelles équipes cela impacte (« La façon dont on livre est aussi importante que ce qu’on livre »). Et Bosgnes de montrer rapidement une fiche projet puis un immense schéma de quelques 800 fiches qui s’emboîtent les unes dans les autres, qui ressemble beaucoup à l’interdépendance des cercles de décisions de l’holacratie. Ces 800 ambitions à actionner, ces 800 « processus de performance », s’emboîtent ou découlent les uns des autres, comme dans un grand domino, où tout va se faire, car tout est en cascade. Chaque fiche présente des objectifs, des actions et est accessible à tous les employés. Chacun peut modifier les objectifs, les indicateurs… des actions dont il est responsable pour autant qu’il obtienne l’accord de ceux qui sont responsables des actions qui lui sont imbriquées. C’est ainsi qu’on dépasse le management traditionnel, « par l’interconnexion des équipes et des projets entre eux. Les équipes ont ainsi un outil qui les aide à être autonomes et à coopérer, plutôt qu’un outil qui les bride et les contrôle. »

Pour Bogsnes, la mesure de la performance doit devenir plus holistique. Elle se fait au quotidien, en faisant des enquêtes auprès des clients, des employés, des fournisseurs pour avoir une vision plus globale de leur satisfaction.

Si l’enthousiasme de Bogsnes est palpable, difficile pour celui qui n’a pas expérimenté de trouver cette agilité pleinement compréhensible. Les graphiques des actions imbriquées semblent aussi compliqués qu’un ensemble de feuilles Excel d’un budget. Comme souvent, les formes de management distribuées, libérées, sont avant tout une expérience et il reste toujours difficile de rendre compte de la transformation fonctionnelle qu’elles impliquent.

Image : les fiches actions imbriquées de Statoil tirées d’une présentation de Bjarte Bogsnes.

Peut-on vraiment cartographier sa stratégie ?

Simon Wardley (@swardley) était le créateur de Fotango, un service de photo en ligne qui était très profitable. Tout marchait bien. Sauf pour lui. « J’aurais voulu être un maître d’échec… et je ne l’étais pas ». Simon Wardley aurait aimé faire de la stratégie… mais il faisait surtout du blabla. « La plupart des documents stratégiques des entreprises, ces formes d’abstraction utilisées pour piloter les entreprises, ne sont rien d’autre que du blabla. » Les entreprises ont ainsi des business plan, des stratégies… creuses… qui consistent le plus souvent pour être réalisée à copier celle des autres, depuis des mots clefs interchangeables, comme il s’en moquait sur son blog. Wardley a préféré en revenir aux fondamentaux : Sun Tzu et l’Art de la guerre. Pour le maître de la stratégie militaire chinoise, 5 grands facteurs présidaient à celle-ci, explique Wardley : comprendre son objectif et son impératif moral ; comprendre le paysage compétitif ; comprendre l’environnement notamment climatique (en terme de business, on pourrait le traduire en comprendre l’environnement économique estime Wardley) ; la doctrine c’est-à-dire les principes universels ; et enfin le leadership qui signifie aussi le gameplay, c’est-à-dire les modalités du combat.

Image : Simon Wardley sur la scène d’USI.

Le pilote de chasse, instructeur et stratège de l’armée américaine, John Boyd, est l’inventeur de la boucle OODA un gimmick pour aider les pilotes à décider reposant sur 4 processus : « observer, s’orienter, décider et agir ». Ces processus montrent que toute stratégie repose d’abord sur la question du pourquoi… « Mais il ne faut pas confondre le pourquoi de l’objectif (devenir le meilleur de son secteur par exemple) et le pourquoi des mouvements. Aux échecs, le pourquoi de l’objectif c’est de gagner. Mais le pourquoi des mouvements c’est savoir quelle pièce bouger à chaque coup. Chez Fotango on voulait être les meilleurs du service photo en ligne. Mais comment y parvenir ? Quels mouvements devions-nous faire pour cela ? »

Pour commencer, il faut une très bonne connaissance de la situation estime Wardley. Comment observe-t-on une situation ? Comment en rendre compte ? Bien souvent, on utilise des histoires pour naviguer dans l’information. Pour naviguer, les Vikings eux-mêmes utilisaient des histoires plutôt que des cartes. Des histoires décrivant des chemins. On l’utilise nous-mêmes souvent et beaucoup : quand on veut envoyer quelqu’un quelque part, on lui dit de prendre telle direction, de tourner à droite ou à gauche… Pourtant les cartes sont bien plus simples pour se repérer et naviguer. Mais si dans nos voitures on préfère les cartes, dans le monde des affaires, on utilise encore trop souvent les histoires ! Avec les échecs par exemple, on sait décomposer et analyser l’ensemble des séquences de jeu pour comprendre comment l’on joue et comment l’on gagne. On est capable de faire des analyses poussées pour déterminer des taux de réussites selon les mouvements, mais cela oublie, bien souvent, que le contexte de jeu spécifique détermine le succès. Nos erreurs viennent souvent d’une mauvaise connaissance de la situation. À la bataille des Thermopyles, les Grecs n’ont pas eu besoin de la méthode Swot, cette méthode de stratégie qui permet de comprendre les opportunités et les menaces, ironise Wardley. « Qu’est-ce qui permet de communiquer et d’établir une stratégie de déplacement lors d’une bataille ? Une carte du terrain ou une matrice type Swot ? » Trop souvent, dans les affaires, on ne part pas des positions de chacun pour conduire sa stratégie, mais on utilise des « magic framework » comme les matrices Swot ! La stratégie nécessite un haut niveau de connaissance de la situation. Si on demande à un général pourquoi il bombarde une colline, il ne répondra pas parce que 67 % des généraux les bombardent, ni qu’il a lu une histoire dans la Harvard Business Review qui explique pourquoi bombarder des collines ou que son principal concurrent l’a fait… se moque Wardley. Les histoires, les secrets de succès liés à l’analyse de données, ou les cadres magiques ne sont des stratégies que pour le monde du business.

Image : Les cycles de la stratégie par Simon Wardley.

Image : la bataille des Thermopyles version carte et version Swot.

Pour Wardley, les décideurs ont besoin de cartes pour établir leurs stratégies. Celles-ci ont beaucoup de caractéristiques : elles sont visuelles, contextuelles, elles montrent les positions de chacun, elles permettent de voir les mouvements, les comportements et les ancres, c’est-à-dire ce à quoi chacun s’accroche. Bien sûr, il existe des tas de cartes dans le monde du business, comme celles qu’on fait des chaînes de systèmes ou les cartes des processus métiers voir les mind maps. Mais essayez de déplacé un élément sur l’une de ses cartes, explique Wardley en le réalisant sur une carte qu’il projette… et vous verrez que cela n’a aucun impact. Si vous déplacez votre back-office ou votre logiciel de relation client n’importe où dans la carte de vos systèmes techniques, cela n’a aucune incidence. Preuve que la carte ici n’aide pas à comprendre. Notamment parce que le plus souvent, elles ne sont pas relationnelles…

Comment cartographier réellement son environnement ? C’est la grande question qui agite Simon Wardley. Il faut être capable de cartographier des chaînes de besoins interreliées. Mais il faut aussi pouvoir prendre en compte le mouvement… Il s’est alors intéressé à la représentation de l’évolution, car bien souvent c’est le changement qui fait mouvement. Wardley a donc ajouté un axe sur sa chaîne de besoins interreliés, un axe mesurant le niveau d’évolution de chaque élément. Et c’est ainsi qu’il a produit ses premières cartes permettant de comprendre pour chaque élément de sa chaîne de valeur où il se situait sur celle de l’évolution (au stade de l’idéation ou à celui de la production par exemple).

Image : une des cartes produites par Simon Wardley qui montre une chaine de valeur avec différents éléments à des stades d’évolution différents…

Le passage d’un stade de développement à un autre, d’une phase d’idéation à une phase d’industrialisation par exemple, implique une évolution des caractéristiques. On passe de quelque chose de chaotique à un processus organisé, d’un inconnu à quelque chose de connu, de l’instable au stable, de quelque chose qui n’est pas standardisé à ce qui l’est, etc. L’évolution mène vers l’ordonné, le standardisé, l’industrialisé… Le paradoxe de l’innovation consiste quelque part à la détruire, ironise Wardley, à éloigner l’agilité. Il n’y a pas une seule solution qui s’adapte à tout. Les choses évoluent. L’électricité par exemple en devenant une commodité permet de générer de nouveaux services, comme la radio, la télé ou l’internet. Les évolutions induisent d’autres évolutions. Tout évolue en permanence. Et Wardley de rappeler que Blockbuster, le service de location de DVD en ligne, était innovant bien avant Netflix, mais cela ne l’a pas empêché de disparaitre, avalé par son nouveau concurrent. « Ce n’est pas le manque d’innovation qui l’a fait tomber, c’est la prégnance de son modèle d’affaires préexistant ! »

Maintenant, si dispose de cartes évolutives dans le temps, reste à savoir comment choisir dans la masse d’opportunité qui est la nôtre. Faut-il s’appuyer sur la doctrine – ces principes universellement applicables indépendamment du contexte – pour y voir plus clair ? Faut-il prendre un adversaire par le flanc ou faire feu sur lui ? Dans les affaires, les méthodes les plus courantes consistent ainsi à mettre l’usager au centre, à se concentrer sur lui pour déterminer sa doctrine. Une autre consiste à trouver les composants communs à l’ensemble de ses stratégies… mais ça ne permet que de la réagencer autrement. Les banques par exemple ont des centaines de systèmes de gestion du risque qui font la même chose. Ils innovent en reproduisant toujours le même modèle, se moque Wardley. Quand on regarde une carte des systèmes de l’entreprise, comment savoir ce que l’on doit outsourcer ou pas ? Très souvent les décisions sont prises un peu hasard : faut-il faire réaliser notre plateforme par quelqu’un de l’extérieur ou pas ? Si on voit à quelle position dans l’évolution en est chacun de nos services, on peut prendre de meilleures décisions, estime Wardley. Penser petit et rapide peut-être encore un autre exemple de doctrine, explique-t-il en donnant l’exemple d’un avion de combat de la Marine américaine qui a mis 18 mois pour passer du papier au théâtre des opérations. Ici, l’enjeu opérationnel était de changer le mode de conception. Mais fabriquer les choses n’est pas la même chose selon le niveau d’avancement où vous en êtes. Fabriquer quelque chose qui n’existe pas n’est pas la même chose que l’industrialiser. Il y a donc des équipes et des projets pionniers qui savent très bien explorer les choses, lancer des projets… Mais ce qu’ils construisent, bien souvent, reste très imparfait. À l’inverse, les colons, eux savent transformer ces projets pionniers en objets concrets… Enfin, les planificateurs savent, eux, industrialiser ces projets, les faire passer à l’échelle. Tout l’enjeu est de créer une conjonction, un assemblage, comme l’ont montré en 2016 les services de renseignement du gouvernement britannique en publiant un petit rapport sur l’innovation pour expliquer comment organiser le changement dans une organisation.

Reste la question de la décision ou du leadership. La stratégie correspond aux formes spécifiques et contextuelles de gameplay, explique Wardley. Elle n’est jamais universelle, mais toujours contextuelle, spécifique. Peut-on manipuler les leviers, en accélérant ou en décélérant les contraintes ? L’open source par exemple est souvent un levier qui permet de diminuer les contraintes. La peur et le doute permettent au contraire de ralentir les processus. On a l’habitude de dire que la clef n’est pas la stratégie, mais l’exécution. Wardley a fait une rapide étude de 160 entreprises de la Silicon Valley en observant leur utilisation de technologies open source pour tenter de comprendre lesquelles étaient plus fortes en exécution ou en stratégie. L’étude montre que les objectifs de marché de ces entreprises évoluent environ tous les 7 ans, mais que la stratégie est aussi importante que l’exécution. En fait, les entreprises les plus performantes n’étaient pas seulement celles qui utilisaient l’open source, mais celles qui délibéraient de manière ouverte et qui utilisaient l’ouverture de leurs données ou de leurs process pour modifier le marché, alors que les moins performantes étaient seulement celles sont les données et marchés étaient ouverts par défaut.

Reste que, aussi élaborée que soit cette cartographie de la stratégie tout cela ne suffit pas, comme le rappelle Simon Wardley en évoquant Fotango, où il a tenté de mettre en place toutes ces stratégies. La société mère de Fotango avait recours à des consultants qui leur ont expliqué que développer des solutions logiciels en open source et en nuage, permettre l’impression 3D de photos, ou les commandes depuis le téléphone mobile n’était pas l’avenir. Pour ces consultants, l’avenir était la télé 3D, et il fallait rendre la consultation de photos possible sur les télés 3D… reconnait dépité Simon Wardley en demandant à l’assistance qui diable s’est acheté une télé 3D. Une question qu’il pose depuis des années sans rien voir venir.

Une belle chute, donc, qui montre que les meilleures ambitions ne suffisent pas toujours.

Derrière la complexité des cartes que déploie Wardley, qui semblent assez difficiles à comprendre pour ceux qui ne les ont pas conçues, il rappelle que la stratégie est itérative. Pour agir, il faut avancer étape par étape. C’est ce que Deng Xiaoping appelait « Traverser la rivière en tâtonnant pierre à pierre ». Une manière de rester humble face à l’ampleur de la tâche stratégique.

Reste que les cartes que montre Wardley durant sa présentation laissent songeur… Sont-elles des outils réellement efficaces ? Leur complexité ne nuit-elle pas à l’agilité qu’elles semblent pouvoir libérer ? Difficile à dire. Il faudrait se plonger dans le livre en ligne qu’il a publié , dans ses cours, son blog ou les ateliers qu’il organise. Ce qui est sûr, c’est que tant pour Bogsnes que Wardley : atteindre des formes d’agilité n’est pas si simple.

L’agilité, c’est s’intéresser au problème d’abord !

Ash Maurya (@ashmaurya) est l’un des grands gourous de l’agilité. Auteur de La méthode Running Lean – et plus récemment de Scaling Lean – et créateur des Lean Canvas, ces « tableaux de bord » pour l’agilité qui souhaitent remplacer les business models.

« Comment faire pour qu’il y ait moins d’échecs dans le monde de l’entrepreneuriat ? », interroge Ash Maurya sur la scène d’USI. 9 produits sur 10, 9 startups sur 10 échouent. Comment améliorer le taux de succès ? Comment aussi raccourcir le cycle entre les idées et leur réalisation effective, notamment pour limiter leur échec ? Il faut en moyenne 2 ans pour planter un projet, estime-t-il. Or, la vie est trop courte pour perdre son temps à construire quelque chose que les gens ne veulent pas.

Image : Ash Maurya sur la scène d’USI.

En fait, les raisons ne manquent pas, comme il l’expliquait dans le Bootstart Manifesto… Les plus communes tiennent à l’absence de fonds, la mauvaise équipe, le mauvais produit, le mauvais moment, l’absence de client, la concurrence, le manque de concentration, le manque de passion, la mauvaise localisation, l’absence de profit, le burn-out de l’entrepreneur ou des problèmes légaux… Mais pourquoi malgré cela dépense-t-on du temps, de l’argent, des efforts à construire de mauvais produits ? Pour Ash Maurya, la raison principale est qu’on a tendance à construire des produits dont personne ne veut.

En fait, rappelle-t-il, avoir une idée ne suffit pas. Bien souvent, on cherche à construire son idée… Tout le financement de l’innovation consiste à dépenser de l’argent à construire une idée sans se confronter à sa pertinence, à sa réalité. C’est toute l’erreur de construire une startup dans un garage ou dans un laboratoire. S’enfermer dans un garage vous conduit à ne pas regarder ce que les gens veulent vraiment, mais à poursuivre votre idée… et vous conduit à analyser, planifier, développer avant même que de commencer. Depuis son garage on écrit un business plan, on cherche des investisseurs… et on ne cesse de repousser l’application de son idée. Et on construit trop souvent des produits que personne ne comprend, dont personne ne veut.

Cependant, les choses ont changé estime Ash Maurya. Désormais, on peut innover pour rien. On peut désormais tout construire depuis l’informatique distribuée et les solutions en open source. Les choses vont plus vite, elles sont plus accessibles et moins chères. Mais qui s’en soucie si vous continuez à construire des solutions dont les gens ne veulent pas ? Pour Ash Maurya, « les entrepreneurs ont plus la passion de leur solution que celle de la compréhension du problème ». C’est là, le « grand biais de l’innovation ! » Or, comme il le dit dans son manifeste, la grande question qui devrait agiter les entrepreneurs devrait être « doit-on construire cela » plutôt que « peut-on construire cela »… C’est-à-dire trouver le moyen de résoudre le problème plus que de lui apporter la solution que vous croyez être la plus adapté.

« Il faut changer d’état d’esprit : ne pas penser que la solution est le produit, mais que le business model est le produit ». Pour Ash Maurya également, comme pour Bogsnes ou Waldrey, les outils que nous utilisons sont inadaptés. Et le consultant de s’en prendre au business plan, ce document que les investisseurs exigent sans lire. Ce document qui n’aide pas, qui surplanifie pour ne rien produire… c’est un plan qui se veut parfait pour convaincre les investisseurs, mais qui n’aide ni à l’exécution ni à s’adapter à l’évolution… Pour Maurya, il faut le réduire à un simple diagramme. C’est ce que propose la méthode Lean Canvas qu’il a mis en place. Son but est de répondre à une question simple : « comment créer, livrer et capturer la valeur ? ». Son enjeu est donc de faire une proposition de valeur claire en une seule page, car une idée trop complexe engendre souvent un mauvais projet, estime le spécialiste de l’innovation agile. Pour son inventeur, cette méthode est un légo qui permet d’assembler facilement différents éléments et qui peut devenir très complexe ou ambitieuse, même si elle reste très simple pour décrire des choses compliquées ou pour entamer une conversation. L’enjeu est que le document permette d’expliquer l’essentiel de l’idée du projet. À la différence du Business Models Canvas d’Alexander Osterwalder dont il s’inspire, le Lean Canvas permet de se concentrer sur le problème à résoudre. Encore faut-il parvenir à partir du problème des utilisateurs et à le résoudre, rappelle-t-il. L’enjeu de l’innovation est pourtant là : « Les problèmes créent de l’espace pour innover ».

En fait, estime Ash Maruya, « votre produit n’est pas la solution que vous allez mettre en place, votre produit c’est votre business model ! » Construire un produit est devenu assez facile estime-t-il. Mais faire que des consommateurs l’utilisent ou paient pour lui est bien plus difficile. L’enjeu de la méthode agile est de chercher une boucle de rétroaction expérimentale avec les consommateurs, en leur proposant très vite quelque chose pour pouvoir le mesurer et ainsi améliorer le business model.

Le second état d’esprit qu’il faut adopter consiste à favoriser une culture de la recherche plutôt qu’un état d’esprit de l’exécution. Pourquoi ? Parce que quand on cherche à réaliser un nouveau produit, on ne sait pas ce qu’on ne sait pas ! Quand vous êtes dans un mode exécution en étant très clair sur ce que vous voulez faire au service de qui… vous êtes dans une situation locale/maximale, mais vous ne voyez pas ce que vous pourriez faire de plus grand encore en dépassant votre point de vue. D’où l’importance de jouer avec un business model afin de permettre de tester d’autres variantes. Que se passe-t-il si on change un critère, une métrique, la manière dont on gagne de l’argent dans le modèle… ? Quels sont les points critiques ou risqués de ces modèles ? Comment cela peut-il aider à résoudre d’autres problèmes ?… Pour Ash Maruya, rien n’empêche de tester en parallèle plein de modèles différents… Ces itérations permettent d’affiner les solutions, d’explorer les implémentations possibles en parallèle, de trouver le signal dans le bruit.

Enfin, pour innover, il faut savoir se donner la permission d’échelonner les étapes. Trop souvent, quand on lance un nouveau produit, on pense qu’il faut passer à l’échelle rapidement. Mais cela ne veut pas dire que tout doit passer à l’échelle très vite. Quelles étapes sont nécessaires pour passer à l’échelle ? Et Ash Maruya de prendre l’exemple de Tesla. EN 2005-2006 Elon Musk avait une grande vision qui était de créer une voiture électrique. Or, il n’avait jamais créé d’entreprise de construction de voiture. Il fallait qu’il apprenne comment construire une usine, à gagner la confiance du public… Il fallait tout construire ! Sans compter que pour construire une voiture électrique, il est nécessaire de la charger et donc d’imaginer aussi l’infrastructure de recharge. Cela faisait beaucoup de défis à relever. D’où la nécessité de trouver la difficulté principale…

En fait, la difficulté principale n’était pas de produire des milliers de voitures, mais de produire la première. Comprendre son risque de départ ou principal nécessite de comprendre la principale raison pour laquelle les gens n’achèteraient pas votre produit. Les gens adoraient l’idée d’une voiture électrique, mais tous pointaient le problème de sa portée. Leur vitesse et leur distance limitées se sont vite révélées deux des principaux obstacles auprès de ceux à qui il parlait de son projet. Les gens voulaient pouvoir faire un long voyage depuis leur voiture électrique… Ces questions ont permis à Musk de comprendre ce sur quoi il fallait concentrer ses efforts. Résoudre le problème de la portée résolvait celui de l’infrastructure, du temps de charge et de la limite de distance que les voitures pouvaient parcourir. C’est ainsi que Tesla a compris que son enjeu était de construire une batterie plutôt qu’une voiture. Leur première voiture, la Tesla Roadster, était en fait une Lotus électrique. Sa principale innovation était la batterie. Une fois que l’entreprise avait démontré sa capacité à construire des batteries, Tesla a construit des usines et embauché des ingénieurs pour enfin construire une voiture. Pour Ash Maruya, cet exemple rappelle bien que quand on souhaite aller vite, il faut aller à l’essentiel. Tesla a utilisé une Lotus pour gagner du temps et pour livrer leurs premiers acheteurs. C’était un compromis. L’important pour Tesla était de répondre aux early adopters, aux plus motivés de leurs clients et de leur apporter ce qu’ils voulaient vraiment : une voiture électrique de sport capable de faire des kilomètres. Pourtant, au début, la vision de Musk était de faire une voiture électrique abordable. Mais un modèle sport finalement a permis de se concentrer sur la batterie plutôt que sur les nombreux autres enjeux qu’implique une voiture électrique abordable. En choisissant finalement de développer un modèle de luxe, il a réduit la demande permettant de mieux la servir. Même quand on lance un produit comme la Tesla, l’enjeu n’est pas d’arriver tout de suite à trouver tout son public, mais seulement dans un premier temps les plus motivés, rappelle le spécialiste de l’innovation agile. À nouveau, le passage à l’échelle doit toujours se faire par étape. C’est ce que Maruya appelle se donner la permission de passer à l’échelle. Ensuite, Tesla est passé au modèle S qui restait chère, mais dont le châssis était produit par Tesla. En parallèle ils ont construit le réseau de détaillant et un début d’infrastructure pour charger son véhicule. Puis ils sont passé au modèle 3, qui n’est pas encore livré, mais qui a connu 180 précommandes. Pour Ash Maruya, l’agilité de Musk est d’avoir réussi un passage à l’échelle progressif, étape par étape, en sériant ingénieusement les priorités.

« Nul ne peut forcer une solution », conclut Ash Maruya. « Commencer par une solution, c’est comme construire une clef sans avoir de porte ». Les technologies, quelles qu’elles soient – qu’on parle de l’internet des objets, de la blockchain ou de l’intelligence artificielle – ne sont que des solutions qu’il faut transformer en business models. La vraie innovation, c’est cette transformation-là. Et pour arriver, cela nécessite un peu de discipline. Il ne faut pas tant se concentrer sur la solution que sur les problèmes qui valent la peine d’être résolus. « Quelle porte voulez-vous ouvrir ? Quel problème voulez-vous résoudre ? Appréciez les problèmes plutôt que les solutions et vous trouverez des clefs qui ouvrent vraiment des portes. »

Hubert Guillaud