La coordination des groupes

Document préparé par le groupe Intelligence Collective de la Fing à partir des contributions et relectures de François Ansermet, Godefroy Beauvallet, Jacques Chaurand, Jean-Michel Cornu, Bruno Decroocq, Laura Garcia, Malo Girod de l’Ain, Isabelle Gonon, Thierry Groussin, Yann Le Guennec, Emmanuel Josse, Daniel Kaplan, Arnaud Lafont, Janique Laudouar, Pierre Levy, Pierre Magistretti, Daniel Memmi, Jean-Christophe Mielnik, Roger Nifle, Joël Quinqueton, Jean-Michel Penalva, Michel Paillet, Bernard Prieur Smester, Sebastien Sauteur. Rapporteur : Jean-Michel Cornu. Version finale du 19 août 2005

Sommaire

  1. Aller au-delà de la gestion centralisée d’un groupe
  2. Faire converger les intérêts individuels et collectifs en modifiant l’environnement
  3. L’intelligence de l’autre : quand les membres du groupe se coordonnent eux-mêmes
  4. Construire ensemble une vision et une culture partagée
  5. Prendre en compte le fait que tous les comportements ne sont pas coopératifs
  6. En guise de conclusion : la difficulté de passer d’une forme de coordination à l’autre

Annexe 1 : Tableau des tâches de coordination
Annexe 2 : Comment aller plus loin ?
Annexe 3 : Lexique des mots clés introduits

1. Aller au-delà de la gestion centralisée d’un groupe

Le monde est complexe

L’effet global n’est pas la somme des actions individuelles

Dans notre monde, les hommes échangent entre eux, les groupes interagissent entre eux, nous disons qu’il est « complexe ». Ce terme fait peur car il est souvent confondu avec « compliqué » qui signifie « difficile à comprendre ». En fait dans la complexité, chaque action élémentaire est souvent simple et le résultat global obtenu peut également être simple. Ce qui est difficile à appréhender est l’effet obtenu par la somme des actes individuels. Des nouvelles propriétés émergent des interactions entre les parties. La difficulté réside dans le passage du personnel au collectif et du collectif au personnel.

La fin de la connaissance totale

Lorsque l’on parle d’un groupe constitué de personnes, le fait qu’elles interagissent entre elles rend l’ensemble complexe. Nous devenons de plus en plus interdépendants : nous utilisons de plus en plus de moyens d’échanges parfois très sophistiqués, mais surtout, nous dépendons des autres. Le monde, ou à une échelle plus réduite un groupe, n’est pas une simple collection d’être humains. Le fait que ceux-ci échangent entre eux fait émerger cette complexité. Il n’est plus possible alors d’englober la totalité d’un groupe ou d’un domaine à traiter de la même façon que nous le faisions auparavant. Le rêve des encyclopédistes d’appréhender seul l’ensemble des savoirs simplement en les rassemblant dans le même ouvrage s’est envolé.

Ce que l’on comprend de la complexité

Les sciences de la complexité étudient le fonctionnement de tels systèmes qui ne peuvent plus être décrits comme la somme des actions individuelles. Elles présentent plusieurs particularités :

  • On ne peut pas imposer ce qui émerge d’un ensemble complexe, on ne peut que le favoriser. Comme le dit Edgar Morin : « Je doute de l’intelligence Collective … qui s’autoproclame collective » .
  • Certains résultats sont contre intuitifs car notre société a plus l’habitude d’étudier un système à partir de ses éléments individuels en oubliant que certains phénomènes « émergeants » ne peuvent être pris en compte qu’à un niveau macroscopique.
  • Par ailleurs les règles de la complexité s’appliquent indépendamment de la nature des éléments qui constituent le système. Ainsi, on retrouvera certaines règles identiques en biologie, physique, astronomie… ou en intelligence collective.

Nous allons dans ce texte, chercher à comprendre comment un groupe de personnes peut se coordonner pour produire collectivement un ensemble cohérent.

La gestion centralisée imposée aux membres d’un groupe

La façon la plus habituelle dans notre société de gérer un groupe, est de disposer d’un « chef » qui concentre entre ses mains un certain nombre de pouvoirs et de responsabilités. Il impose alors à chaque membre des actions à faire et des résultats à obtenir.

Les limites de cette approche

Cette approche centralisée a des limites. Elle permet de traiter un travail qui est décomposable en tâches relativement autonomes, mais dès que les tâches sont interdépendantes la complexité apparaît. L’intelligence du groupe est alors réduite à l’intelligence du chef. Nous pouvons parler d’action collective constituée d’une collection de tâches mais pas d’intelligence collective. Une seule personne ne peut alors plus appréhender l’ensemble de ce qui se passe.

Dans ce type de groupe, il est possible de mobiliser les personnes – c’est à dire de leur demander d’exécuter une ou plusieurs tâches élémentaires – mais on ne peut leur imposer de s’impliquer. Pour cela, il faudrait que les acteurs se sentent concernés par l’ensemble du projet. La gestion imposée de façon centralisée est mal adaptée à la complexité et à l’implication des personnes qui considèrent que tout ce qui ne leur est pas demandé est « le problème » du chef ou des autres.

Vers une approche à la fois individuelle et collective

Notre société a d’abord été globalisante, la personne y était négligée au profit du groupe. Nous sommes maintenant passé à la vision opposée d’une société individualiste. Cette fois c’est le sentiment collectif qui y est négligé, même s’il sert souvent d’alibi pour obtenir plus d’un individu. L’enjeu consiste à articuler à la fois l’individu et le groupe dans une approche complexe.


Au niveau individuel, il faut soit :

  • Garantir des interrelations entre les personnes pour dépasser la collection d’individus et arriver à une communauté, c’est-à-dire un système complexe. Cette approche est en contradiction avec le mode de gestion centralisé qui a pour but de « garder le contrôle » pour garantir un résultat. Ces interrelations incluent le non verbal et sont facilitées par des échanges nombreux et réactifs (si une communauté échange uniquement en ligne et de façon asynchrone par mail, elle devra faire l’objet d’attentions particulières et compenser en profitant au mieux des possibilités du net : partage et conservations des informations et écrites…) (Partie 2).
  • Ou bien, dans certains cas pour aller plus loin, chaque membre du groupe gagne en autonomie mais aussi en responsabilité et acquière une compréhension de l’autre (Partie 3).

Pour permettre au groupe d’exister il faut à la fois :

  • Partager une culture commune et faire en sorte que l’action globale du groupe aille dans un sens défini et voulu. Nous avons vu cependant dans la partie « le monde est complexe », qu’il n’était pas facile de comprendre comment des règles applicables individuellement permettent d’obtenir des résultats collectifs (Partie 4).
  • Faire en sorte que la non-implication ou la non-coopération de certains ne mettent pas en péril le groupe ou le projet du groupe (Partie 5).

Cette problématique constitue l’enjeu de « faire ensemble ». Mais la question est de savoir qui fait en sorte que ces différents aspects se développent : un chef qui dit ce qu’il faut faire, un coordinateur qui pilote la culture ou bien les membres du groupe ? Nous verrons différents cas de figure dans la suite de ce document.

2. Faire converger les intérêts individuels et collectifs en modifiant l’environnement

Que cherche une personne dans un groupe ?

Comprendre ce qui nous réunit

Pour mieux comprendre comment réconcilier l’intérêt collectif et l’intérêt des personnes, il nous faut avant tout saisir les motivations des individus à s’insérer dans un groupe. Ces motivations sont en partie communes (les buts partagés). Elles peuvent aussi être propres à une personne et aller dans le sens du groupe (envie de contribuer) ou au contraire en diverger. Un des exemples classique est le besoin de reconnaissance, le besoin d’exister à travers le groupe. Il peut pousser à s’imposer dans le groupe, à ne pas s’y impliquer ou bien au contraire être un moteur très positif pour participer aux buts communs.

S’imposer pour exister

Au-delà de l’intérêt propre qu’il peut retirer des résultats collectifs, chacun peut vouloir exister à travers le groupe. Il cherche alors à se « faire un nom » au sein de la communauté, même si cela est le plus souvent « non dit » ou même « non conscient ». Ce besoin d’être visible peut produire plusieurs réactions différentes comme la tentation de prise de pouvoir ou l’opposition systématique. La peur d’être dilué dans le groupe mène à une vision totalisante du groupe. Pourtant, même lorsque le coordinateur se positionne en « dictateur bienveillant » avec les meilleurs sentiments, il ne peut « contrôler » le groupe sans réduire à néant sa complexité et son intelligence collective.

Ou bien ne pas s’impliquer

Lorsqu’elle ne peut se faire un nom dans le groupe, une personne risque alors d’avoir une implication moindre. Elle ne participe pas aux actions ou bien le fait avec le minimum d’implication. La phrase clé souvent utilisée par un participant qui limite son action est : « c’est leur problème ».

Une des façons déguisées de ne pas s’impliquer dans un groupe – y compris pour un coordinateur – est de se cacher derrière une approche technologique. Les outils, y compris bien souvent les outils de coopération, prévus pourtant pour faire avancer les projets et les idées, peuvent devenir un prétexte pour nous défausser de notre responsabilité.

Les différents types de relations entre l’individu et la communauté

Différentes directions…

En fonction de son degré d’implication, de sa vision des intérêts collectifs et des ses propres intérêts, une personne peut aller dans le même sens ou dans un sens différent de celui du groupe :

  1. Le passager clandestin : un membre peut ne pas être impliqué et ne pas agir dans le contexte du projet collectif ;
  2. Le cavalier seul : un membre peut aussi agir suivant ses intérêts propres, indépendamment des intérêts du groupe. Son action va dans une direction qui peut être positive, négative ou autre pour le groupe ;
  3. La coopération : heureusement, un membre peut également aller dans le même sens que le groupe dont il partage les objectifs ;
  4. Le conflit d’intérêt : parfois une personne doit choisir entre aller dans le sens opposé à celui du groupe ou d’autres membres ou bien agir contre ses propres intérêts.

…au sein d’un groupe ou même d’une seule personne du groupe

Le plus souvent, on rencontre ces différents cas de figure dans un groupe. Il y a au départ par exemple une collaboration dans un but commun dont chacun attend un résultat collectif, mais certains intérêts peuvent diverger ou les besoins particuliers des participants peuvent s’y exprimer indépendamment des objectifs du groupe. Même si comprendre pourquoi un passager devient clandestin est important, le pourcentage de passagers clandestins est souvent constant, si bien que les supprimer d’un groupe pousse des personnes qui étaient auparavant actives à devenir les nouveaux passagers clandestins…

Chaque membre du groupe peut également présenter ces différentes facettes, s’associant aux buts collectifs, poursuivant également ses objectifs personnels ou bien encore en étant confronté à un conflit d’intérêt. Pour prendre en compte à la fois la dimension collective et la dimension individuelle des groupes complexes, nous devrons intégrer ces différentes « directions » de l’action individuelle. Cette liste des différentes stratégies des acteurs est surtout utile pour mieux comprendre pourquoi une personne s’implique et, lorsqu’elle le fait, pourquoi elle coopère ou non. Nous avons tous à la fois une capacité à nous impliquer et à coopérer et un côté plus égoïste, même si la balance entre les deux varie suivant les personnes. Il est cependant possible de mettre en place un environnement favorable pour faire ressortir de préférence le côté coopératif des participants d’un groupe.

Quand l’environnement pallie le manque de concertation

L’environnement favorise ou pénalise certaines actions

Nous avons vu qu’une demande directe imposée à des personnes réduit l’intelligence collective du groupe à l’intelligence de celui qui donne les ordres. Une autre façon de procéder consiste à remplacer la transmission explicite du message par une modification de l’environnement. Dans ce cas il est possible de favoriser les actions individuelles allant dans un certain sens et de pénaliser d’autres types d’actions tout en laissant cependant une latitude à chaque membre du groupe. Ce dernier point est important pour que chacun puisse ouvrir de nouvelles pistes.

Une action globale même sans concertation entre les membres

Cette approche, appelée « stigmergie », permet une coordination entre les membres même sans concertation. Elle ne fait pas appel à une vision globale de chaque membre. Par exemple ce sont les phérormones qui guident les termites dans la construction de la termitière, sans qu’aucun d’entre eux n’ait une vision du résultat complet à obtenir. Bien sûr, l’être humain dispose d’une intelligence individuelle, mais il est également soumis, tout comme les insectes sociaux et même si c’est de façon partielle, à l’influence de son environnement.

Trahir ou coopérer en fonction de ce que l’on anticipe de la réaction de l’autre

Lorsqu’une action globale a lieu sans concertation entre les membres, les membres n’ont pas de vision globale et chacun cherche à maximiser son intérêt personnel ou bien sa vision personnelle par rapport à ce qu’il « projette » du collectif. Lorsqu’il s’agit de personnes, elles peuvent choisir suivant deux réactions – jouer le jeu ou au contraire trahir – suivant la façon dont elles anticipent la réaction de l’autre. La théorie des jeux étudie différent cas de figure dans le cadre des « jeux de coordination ». Elle ne prend pas en compte la dimension culturelle que nous verrons plus loin, mais permet de comprendre certains mécanismes aboutissant à la coopération ou à la non-coopération. On distingue deux résultats particuliers :

  • L’équilibre de Nash : Lorsque chacun définit sa stratégie « au cas où » l’autre ne jouerait pas le jeu, on arrive à une solution. Mais celle-ci n’est en général pas optimale (c’est le cas dans le célèbre dilemme du prisonnier ou chacun préfère trahir son compère plutôt que de se retrouver seul à écoper de toute la peine).
  • L’optimum de Pareto : Il s’agit de la solution optimale qui est atteinte quand le gain de l’un ne peut augmenter sans diminuer celui de l’autre. Pour arriver à cette solution, les individus devraient disposer d’une vision globale. Mais celle-ci n’est pas appréhendable à cause de la difficulté à comprendre l’effet produit par la somme des actes individuels dans un environnement complexe.


Essayer plusieurs fois pour comprendre l’autre et découvrir les meilleures stratégies

Il existe cependant une façon d’atteindre cet optimum. Pour cela, il est nécessaire de « rejouer » en conservant la mémoire des coups et en utilisant des stratégies. Ainsi, chaque membre du groupe apprend comment l’autre réagit et affine sa stratégie en fonction de cela. Mais la réaction de chacun dépend elle-même de la façon dont il comprend les réactions des autres. Nous sommes dans un système d’interactions complexes et l’équilibre final dépend de l’histoire de ces différentes interactions. Sur le long terme chacun découvre non seulement les réactions de l’autre mais également l’efficacité des différentes stratégies. La mémoire des meilleures solutions permet de faire converger les comportements vers l’optimum. On parle alors d’apprentissage par renforcement.

Plus on essaie, mieux c’est… à condition de ne pas forcer les choix

Pour que le groupe converge vers une solution, il faut un grand nombre de choix individuels, c’est à dire un grand nombre d’acteurs et un grand nombre d’itérations. Une solution est atteinte lorsque chaque acteur n’a plus qu’un seul choix. Il ne s’agit pas forcément de la meilleure mais d’une solution qui s’en approche. Il faut également que le choix des acteurs ne soit pas forcé pour augmenter le coté aléatoire des réponses, sinon, le système converge plus rapidement mais s’éloigne de la bonne solution.

Les « ant algorithms », proches des algorithmes génétiques étudient comment des ensembles de choix individuels convergent vers des effets positifs ou non pour l’ensemble d’un groupe. Ils montrent que l’on peut aboutir à une solution optimum ou s’en rapprocher sans avoir à explorer toutes les possibilités. Cette approche est adaptée aux problèmes statistiques complexes comme la production d’emplois du temps dans un établissement scolaire ou encore le problème du voyageur de commerce (qui doit parcourir un ensemble de ville en minimisant son parcours). Lorsque l’on n’a pas de solution globale à un problème complexe, il est possible de simuler un ensemble de choix individuels qui converge peu à peu vers une solution. Les ant algorithms sont également particulièrement efficaces pour les problèmes dynamiques, dans lesquels les conditions changent en cours de jeu.

Un peu de connaissances pour gagner du temps

Une façon de « gagner du temps » est de connaître l’efficacité a priori des différentes stratégies. L’une d’elle augmente les chances d’atteindre l’optimum de Pareto. Il s’agit de coopérer la première fois, de voir comment réagit l’autre, puis d’appliquer à chaque fois la stratégie utilisée par le partenaire la fois précédente (cette stratégie est appelée « donnant-donnant »). Elle fournit une information comme quoi on est prêt à coopérer à condition que l’autre coopère également. Mais l’efficacité d’une stratégie dépend de celle employée par le ou les partenaires. Il est donc nécessaire de s’adapter en fonction des circonstances.

Une conséquence des itérations : l’intelligence de l’autre

Une des conséquences intéressantes de cette approche par itérations, est que la personne, à défaut d’obtenir une vision globale, acquière une « intelligence de l’autre » en comprenant ses intérêts et la façon dont elle réagit. Cela lui permet de ne plus simplement réagir en fonction de ses intérêts propres mais de trouver une approche qui prenne en compte les deux intérêts (on parle alors de stratégie « gagnant-gagnant » ou « Win-Win »).

Coordonner en mettant en place un environnement favorable

Agir sur l’environnement plutôt que directement sur les acteurs

Dans un système complexe, comme nous l’avons vu, il est difficile de relier les actions élémentaires et les effets obtenus globalement. Si les actions individuelles sont imposées par une personne de façon centralisée, alors l’intelligence du groupe se réduit à l’intelligence du chef. L’environnement également coordonne les actions individuelles en favorisant certains comportement et en pénalisant certains autres. Même lorsque les membres ne peuvent pas se concerter, ils peuvent établir des stratégies. Avec un grand nombre d’interactions, celles-ci convergent vers une solution proche de l’optimum.

Il devient possible pour une personne de coordonner un groupe en modifiant l’environnement de façon qu’il favorise la convergence dans un sens défini.

Quelques règles pour coordonner un groupe

A partir des éléments indiqués précédemment nous pouvons proposer quelques règles qui permettent de faire converger un groupe.

Orienter dans un sens voulu

  • Connaître la direction à prendre plutôt que le but à atteindre. En définissant une direction, on ne présume pas du résultat exact à obtenir, ce qui n’est pas possible avec un groupe complexe par essence imprévisible. Elle permet cependant d’évaluer au fur et à mesure si les résultats vont dans la bonne direction. Plutôt que de décider dès le départ qu’il faudra produire un document de 100 pages sur un sujet précis à une date déterminée, il vaut mieux plutôt prévoir de produire dès que possible des documents dont les sujets précis seront précisés ultérieurement en fonction du groupe et des contraintes extérieures.
  • Pour accélérer la convergence, faire en sorte que les directions soient partagées par tous, par exemple en les définissant collectivement.

Faciliter la convergence des stratégies vers une solution proche de l’optimum

  • Faciliter l’implication des acteurs en maximisant la motivation (par exemple le plaisir collectif, mais aussi le goût du travail bien fait ou l’envie de participer à des choses plus grandes que soi), en minimisant les freins (par exemple le manque de confiance) et en diminuant le seuil de passage à l’acte (en permettant une première implication simple et facile à appréhender).
  • Multiplier les acteurs pour permettre d’explorer un grand nombre de voies. Plus il y a d’acteurs actifs et impliqués, plus les stratégies ont des chances de converger.
  • Ne pas forcer les choix des acteurs, sinon le système converge plus rapidement mais s’éloigne de la bonne solution car il a exploré moins de possibilités .
  • Mettre en place des références communes (locaux, horaires, culture, rites…). Elles sont indispensables pour permettre la communication entre les acteurs. Nous y reviendrons dans la partie 4. Le type de références communes à mettre en place est à repenser dans un environnement de coopération en ligne.
  • Multiplier les itérations entre les acteurs afin qu’ils ne définissent pas simplement leur stratégie dans le cas où les autres ne joueraient pas le jeu (équilibre de Nash), mais au contraire pour leur permettre de découvrir non seulement les stratégies des autres mais aussi l’efficacité des différentes stratégies (par exemple les stratégies donnant-donnant et gagnant-gagnant) .
  • Pour accélérer la convergence, éduquer les membres sur l’efficacité des différentes stratégies.

Favoriser la convergence des intérêts individuel et collectif pour maximiser la coopération

  • Maximiser la « distance d’horizon » c’est-à-dire le temps, ou plus précisément le nombre d’étapes que les membres pensent vivre ensemble. Plus les acteurs pensent qu’ils auront d’itérations ensemble, plus ils auront tendance à privilégier les stratégies de coopération. Contrairement au nombre réel d’itération, il s’agit d’une donnée subjective.
  • Développer un environnement d’abondance . L’abondance peut être dans le nombre des échanges, les connaissances obtenues, le nombre de réalisations même petites, etc. Elle favorise une « économie du don » où chacun a plus intérêt à partager pour gagner l’estime des autres et n’a que peu d’intérêt à garder ce qu’il a pour lui seul.
  • Favoriser les mécanismes d’estime entre les membres. Le coordinateur n’a pas plus que les autres une vision totale des interactions. Plutôt que de décider seul de ce qui est bon ou mauvais – cela privilégie les comportements basés sur l’apparence et le lobbying – le coordinateur doit faciliter une évaluation entre les membres eux-mêmes.
  • S’impliquer soi même. Coordonner un projet demande une grande implication. Se décharger sur des outils technologiques est une méthode commune pour ne pas s’impliquer. Ils doivent rester un moyen pour démultiplier les effets des actions et non un moyen de ne plus se poser de question et de baisser son implication.

Ces quelques exemples de règles montrent la difficulté du rôle de coordinateur. Il doit à la fois favoriser un sens et prendre en compte le fait que tout le monde ne va pas dans ce même sens. Il doit développer les opportunités dans le groupe mais également gérer les contraintes.

Les limites de cette approche

Cette approche où le coordinateur agit sur l’environnement plutôt qu’en imposant des actions aux membres du groupe ne fait pas appel pour les acteurs à une vision globale. On parle alors « d’intelligence en essaim » (swarm intelligence).

Le coordinateur lui-même ne peut pas avoir une vision absolue du système. Bien qu’il n’impose qu’indirectement la direction à prendre en jouant sur l’environnement, il est parfois appelé « dictateur bienveillant ». Il ne contrôle pas tout mais la réussite du groupe dépend encore énormément de lui et de sa capacité à développer un environnement favorable.

Mais il existe une autre limitation bien plus pernicieuse dans cette approche. Le coordinateur recherche un environnement qui favorise une convergence entre les intérêts individuels et l’intérêt collectif en faisant l’hypothèse que les membres du groupe poursuivent des buts personnels et ne disposent pas d’une vision globale. Il peut être aidé en cela par la théorie des jeux. Mais en focalisant son attention sur les stratégies individuelles, il la détourne de l’émergence d’une intelligence de l’autre pourtant permise par le processus itératif. Comme le dit Jean-Louis Le Moigne dans une présentation intitulée Confiance et Complexité (.pdf)  : « Croire à l’intelligence de l’autre, c’est la faire naître et la développer ; La nier, c’est la détruire. »

Sans doute, l’approche que nous venons de décrire ne représente qu’une étape transitoire pour aboutir in fine à un groupe capable de se coordonner lui-même.

3. L’intelligence de l’autre : quand les membres du groupe se coordonnent eux-mêmes

L’auto-organisation des groupes

Le coordinateur n’est pas le seul à faire converger les intérêts individuels et l’intérêt collectif. Il existe d’autres modes de coordination qui s’ajoutent ou remplacent la coordination traditionnelle :

  • Les règles, qu’elles soient dictées par l’extérieur, par le coordinateur ou mieux co-construites par le groupe lui-même, peuvent permettre aux membres du groupe de se réguler entre eux si elles sont acceptées et pas trop ambiguës. Les règles acceptées, peuvent même être plus coercitives que ce que pourrait décider le coordinateur, dont la légitimité peut toujours être remise en doute.
  • L’intelligence de l’autre permet de renforcer les liens bilatéraux et ainsi de bâtir un véritable réseau complexe dont le groupe pourra émerger.

Les différents modes de coordination (par un coordinateur agissant sur l’environnement, par des règles acceptées et portées par les membres, par « l’intelligence de l’autre » des participants) se combinent pour former une régulation globale dont l’équilibre peut varier suivant l’étape de maturité à laquelle se trouve le groupe.

Changer sa vision pour acquérir un « savoir être »

Une véritable stratégie gagnant-gagnant

Dans ce que nous avons appelé « l’intelligence de l’autre », les membres du groupe élargissent leur vision. Ils ne se limitent plus seulement à rechercher leur intérêt immédiat mais plutôt à faire converger leur intérêt avec ceux des autres. Avec cette stratégie à moyen et long terme tout le monde est gagnant car la réussite de chacun passe par la réussite du groupe. Nous avons vu qu’une personne ne peut appréhender totalement l’ensemble des intérêts du groupe et de chaque membre du groupe. Cependant, si chacun est attentif à faciliter les interactions, l’ensemble du groupe peut converger beaucoup plus rapidement. Dans ce cas, il devient possible pour les membres et non plus seulement pour le coordinateur, de chercher à modifier l’environnement pour faire se rapprocher les intérêts individuels et collectifs.

Pour faciliter l’émergence de l’intelligence de l’autre

L’intelligence de l’autre ne nécessite pas seulement un « savoir-faire », mais surtout un « savoir-être ». Développer cette approche nécessite donc à la fois :

  • Une formation des personnes sur la façon de trouver sa place dans le groupe et sur les stratégies à long terme gagnantes ;
  • Un apprentissage de l’autonomie  ;
  • Mais également un changement de point de vue. Au-delà de la vision personnelle, il s’agit de développer une capacité à voir par les yeux de l’autre. Il s’agit d’un véritable changement de culture et de mentalité.

Par ailleurs, avant même qu’il ne soit modifié par les membres eux-mêmes, l’environnement doit dès le départ favoriser cette intelligence de l’autre en favorisant l’implication, l’autonomie et la responsabilité et en pénalisant le « cavalier seul » et les prises de pouvoir.

De l’intelligence individuelle pour l’intelligence collective

Une approche qui nécessite de l’intelligence individuelle

Cette approche par la « transformation des personnes » nécessite une grande intelligence individuelle, alors que la stigmergie n’est qu’une simple réponse à l’environnement où l’intelligence individuelle n’est pas indispensable.

De l’intelligence individuelle à l’intelligence de l’autre

Cette intelligence individuelle est utilisée non seulement pour maximiser la situation de son propre point de vue mais également pour développer au maximum une vision de l’autre et une compréhension de la façon dont l’environnement peut faire converger ou diverger les intérêts individuels et collectifs.

Cette notion de l’intelligence de l’autre permet à une personne de percevoir et comprendre :

  • Les intérêts de l’autre, et donc de trouver lui-même une solution où les intérêts des deux parties peuvent converger ;
  • Les sentiments de l’autre (empathie) et donc comprendre certaines réactions apparemment non rationnelles chez l’autre .

Les motivations qui facilitent l’intelligence collective

Dépasser l’état dans lequel se trouve le groupe

Une des motivations collective pour un groupe est de dépasser l’état dans lequel il se trouve à un moment donné. Mais il y existe deux approches différentes :

Fuir une situation : Lorsque le groupe cherche à se soustraire à un mal être, à sortir de l’état actuel, il cherche alors à échapper à ses contraintes. Cette approche comporte un double inconvénient :

  • la motivation diminue avec l’éloignement, il faut donc entretenir le « mal être » pour conserver le groupe motivé…
  • ce type de motivation fait régresser les hommes vers les zones les plus archaïques (haines, angoisses) et les rend manipulables.

Aspirer à un idéal : Le groupe peut au contraire avoir des aspirations à aller plus loin vers un devenir meilleur. Il recherche alors des opportunités.

  • Dans ce cas, la motivation s’accroît en avançant dans un cercle vertueux ;
  • Elle pousse chaque membre dans une exigence de progression plutôt qu’une crainte et une fuite.
Rechercher son identité

Une autre motivation consiste à rechercher son identité par la fusion dans le groupe, par opposition au groupe ou encore a travers le groupe :

  • Fondre son identité dans le groupe  : il faut adhérer à une pensée, une croyance ou un comportement pour être. Il y a une normalisation des individus et chacun sa personnalité individuelle au profit de l’identité collective.
  • Se distinguer du groupe  : cette fois il s’agit d’une approche plus individualiste ou on existe par opposition au groupe. On perd alors les bénéfices de la construction collective.
  • Construire son identité propre à travers le groupe  : il est possible de trouver son identité au travers de la réalisation collective. La multiplicité des points de vue permet de se voir à travers l’autre et à travers le groupe. Dans ce cas, l’identité individuelle et l’identité collective ne s’opposent pas mais se complètent. Cette alliance de l’individuel et du collectif favorisent l’initiative et la créativité tout en bénéficiant de la démultiplication des possibilités et des points de vue dans un groupe.

La conjugaison d’aspirations à aller plus loin et de la motivation à trouver son identité à travers les autres et le groupe facilite l’émergence de l’intelligence collective.

A-t-on encore besoin d’un chef ?

En fonction de la structure et de la maturité du groupe

Du coup, nous pourrions nous poser la question de savoir s’il est toujours nécessaire d’avoir un chef ou même un coordinateur. La réponse est variée lorsque l’on observe la nature : il n’y a pas de chef de meute chez les Lycaons (« chien-hyène »). A l’inverse il y a une seule reine dans les ruches ou les fourmilières même si elle n’assure que certaines tâches.

La question juste serait plutôt de savoir qui du coordinateur ou des membres peut assurer chacune des différentes tâches de coordination. La réponse dépend non seulement du modèle de base sur lequel se monte le groupe mais également du niveau de maturité du groupe et de ses membres.

Une structure choisie en fonction des contraintes extérieures

Un autre critère peut influencer une décentralisation plus ou moins grande des tâches de coordination : la nécessité d’obtenir des résultats en prenant en compte un certain nombre de contraintes extérieures (temps, cahier des charges…). Il faut donc distinguer différentes structurations de collectifs. Il existe de nombreuses définitions qui s’échangent et se confondent parfois. Nous proposons trois termes pour distinguer trois orientations :

  • Le groupe de travail est initié autour d’un projet pour produire un résultat ;
  • La communauté est initiée pour rassembler un ensemble de personnes et créer des liens entre eux ;
  • Le réseau émerge à partir des interrelations entre des personnes (sans intention préalable) ;

Bien sûr, beaucoup de collectifs comprennent plusieurs facettes, un réseau peut initier plusieurs groupes de travail, etc. Il est également utile de comprendre la structure d’un groupe en fonction de la raison pour laquelle il s’est créé :

  1. Groupe engagé : unité de direction vers un but
  2. Groupe « solidaire » : forces de liaison entre les éléments
  3. Groupe entreprenant : source d’initiative et de motivation
  4. Groupe fonctionnel : définir une norme structurelle, modèle standard

Mais également une combinaison de ces différentes raisons.

Evolution de la coordination

Chaque tâche de coordination, en fonction de la maturité du groupe et des contraintes extérieures peut passer progressivement par les trois types de coordination que nous avons identifiés :

  • Une action directe. Par exemple dans les projets coopératifs, l’initiateur fait une première proposition construite unilatéralement avant même parfois que le groupe ne soit constitué. Il permet ainsi de partir d’une première base. Pour donner aux personnes l’envie de participer.
  • Une action du coordinateur sur l’environnement pour que celui-ci favorise l’intelligence Collective (stigmergie).
  • Une action des membres eux-mêmes sur l’environnement au fur et à mesure que le groupe acquiert une maturité et que ses membres acquièrent une intelligence de l’autre.

Le tableau en annexe présente plusieurs tâches de coordination. Il permet pour un groupe particulier de se poser la question de connaître le type de coordination pour chacun des tâches et de réfléchir à la possibilité de passer à un autre mode ainsi que le bon moment pour le faire.

4. Construire ensemble une vision et une culture partagée

Avoir une vision partagée pour « devenir ensemble »

Jusqu’à présent, nous nous sommes concentrés sur les intérêts individuels des participants à un groupe :

  • Son intérêt propre perçu par chaque participant. Dans ce cas, la modification de l’environnement permet de faire en sorte que l’intérêt individuel rejoigne l’intérêt collectif ;
  • La compréhension de l’intérêt de l’autre (ce que nous avons appelé l’intelligence de l’autre) pour trouver des solutions où les deux solutions sont convergentes (stratégie Win-Win).

Mais une des clés fondamentale de l’intelligence collective est de construire une vision partagée. Comme nous l’avons vu, un participant ne peut pas avoir une vision complète du groupe ou d’un domaine à traiter, mais il est tout à fait possible de bâtir une vision commune. Cette vision commune permettra d’aller au-delà de l’aspect individuel et de s’acheminer vers la dimension collective. Il ne s’agit pas seulement de chercher à « vivre ensemble », mais plutôt d’avoir une vision commune de ce vers quoi on souhaite tendre, du « devenir ensemble ».

Une petite histoire illustre bien ce passage de l’individuel au collectif dans la vision des participants :

Un passant voit des hommes tailler des pierres. L’un est triste, l’autre indifférent, le troisième paraît heureux. Il leur demande ce qu’ils font.

  • Le premier dit : « Je taille des pierres pour purger ma peine ».
  • Le deuxième dit : « Je taille des pierres pour nourrir ma famille ».
  • Le troisième dit : « Je taille des pierres pour bâtir une église ».

Les justifications données par chacun des hommes sont toutes aussi valides les unes que les autres. Elles conduisent à produire une action similaire, mais les motivations qui poussent à agir sont différentes. Le troisième cas est un bon exemple de la motivation de « participer à plus grand que soi » que nous avons vu précédemment.

Mais l’histoire ne s’arrête pas là :

Le passant se dirige alors vers un quatrième homme qui lui aussi parait heureux et lui pose la même question et il répond :

  • « Je taille des pierres avec les autres pour construire un monde meilleur ».

Cette fois il s’agit d’une vision plus collective de « faire ensemble » et même de « devenir ensemble »

La vision de ce devenir ensemble créée un « sens » pour le groupe. Si celui-ci est souvent proposé au départ par l’initiateur, il doit être redéfini et rediscuté dès que le groupe en a acquis la capacité pour permettre à chacun de se l’approprier.
La définition de cette vision commune devient alors partagé à la fois au niveau individuel et collectif.

Comment construire une vision partagée par le groupe ?

La construction de sens partagé est une étape fondamentale pour l’émergence de l’intelligence collective.

Il existe plusieurs possibilités de construire une vision commune partagée par un groupe, depuis une vision imposée par une personne jusqu’à la co-construction volontaire par les membres du groupe.

1- Une vision commune imposée

  • Dans ce cas, une personne donne une vision et fait en sorte qu’elle soit suffisamment mobilisatrice pour que les membres du groupe l’adoptent. Cela est souvent le cas au début d’un projet, lorsque l’initiateur cherche à fédérer des forces autour de son projet soit en recherchant des participants soit en tentant de mobiliser un groupe déjà constitué.
  • Mais un groupe se mobilise d’autant plus facilement que ses membres ressentent une souffrance et ne trouvent pas leur place dans le reste de la société. C’est également le cas lorsque le groupe a une aptitude aux mythes et à la transcendance (ce qui facilite la mobilisation aussi bien autour de souffrances que d’espoirs). Il y a donc un véritable danger d’utiliser ce type de mobilisation à des fins totalitaires  : la vision est imposée par un leader et est acceptée par les membres du groupe par besoin de sortir de leur souffrance ou simplement de rêver.

2- Des synthèses à partir de contributions des participants

  • Heureusement, il existe des visions partagées qui ne soient pas des aliénations. Une deuxième étape consiste à ce que les participants, plutôt que d’adopter la vision d’une personne, contribuent en apportant leur propre point de vue sur une question. Une personne réalise alors une synthèse qu’elle re-soumet ensuite au groupe. En soumettant la synthèse au groupe, on va au-delà de la simple superposition des points de vue. Petit à petit, une articulation des différents points de vue émerge.
  • Mais il y a un danger de réduire la synthèse aux seuls points de vue compris par celui qui la réalise. Une personne peut passer successivement d’un point de vue à un autre mais a tendance à avoir du mal à apercevoir un nouveau point en étant aveuglée par ceux qu’elle voit déjà. Il est donc impératif d’avoir un processus itératif de relecture collective de la synthèse pour que celle-ci englobe le mieux possible toute la richesse des contributions.
  • Une autre difficulté est que celui qui fait la synthèse est un goulot d’étranglement qui réduit l’avancement du groupe a sa propre disponibilité. Ajouter une contribution d’un des membres dans une synthèse représente plusieurs fois le temps passé par le contributeur à la produire (en particulier si on rend la contribution visible pour permettre aux autres membres du groupe d’y réagir). Il faut donc avoir des règles pour commenter qui réduisent le temps passé à intégrer des contributions et des commentaires dans une synthèse. Cela n’est pas facile lorsque le groupe est encore jeune, car les règles seront d’autant plus facilement acceptées qu’il y a déjà une vision commune et que le groupe a construit ou accepté lui-même les règles.
  • Il s’agit donc d’une méthode qui permet de construire une vision commune très utile mais qui est consommatrice de temps individuel (pour celui qui fait la synthèse) et de délais collectifs (suivant la disponibilité de celui qui fait les synthèses et du fait du processus itératif pour rendre la synthèse réellement collective). Elle a pour avantage de permettre une production du groupe qu’il pourra ensuite présenter à l’extérieur et ainsi l’aider à construire son identité (voir le point suivant). L’initiateur d’un projet qui dès le début demande des commentaires sur le projet qu’il propose suit également cette deuxième approche.

3- Un vécu commun

  • Une autre façon complémentaire de construire une vision commune, est d’avoir un vécu commun entre les membres du groupe. Celui-ci peut être positif (par exemple partager des moments de convivialité, avoir produit des résultats collectifs qui sont visibles de l’extérieur), mais également négatif : lorsqu’un groupe fait l’objet de conflits interne, ceux-ci peuvent mettre en péril l’existence même du groupe. Mais une fois la crise terminée, les « survivants » qui sont restés dans le groupe, partagent un vécu qui change les réactions aussi bien individuelles que collectives.
  • En effet, il existe une « plasticité » des groupes qui fait qu’ils ne réagissent pas de la même façon aux mêmes événements en fonction de ce qui a été vécut auparavant. Il ne s’agit pas seulement d’un phénomène conscient mais surtout d’un phénomène inconscient qui peut dicter les réactions d’un groupe d’une façon différente de ce qu’aurait donné une analyse collective consciente. Cela rend les groupes assez imprévisibles.

4- La construction volontaire et collective d’une vision partagée par les membres du groupe

  • Il ne s’agit pas de construire une vision unique qui deviendrait un nouveau dogme imposé cette fois par le groupe et non plus seulement par une personne, mais plutôt d’élaborer une compréhension commune des différents points de vue et de leur articulation (ce n’est donc pas un jugement de valeur sur tel ou tel point de vue, mais au contraire la reconnaissance de leur nécessaire pluralité comme cela se fait dans les relations de personnes à personnes dans le cadre de « l’intelligence de l’autre »).
  • Différentes méthodes existent, telles le « sens making » introduit par Karl Weick, utilisé dans des situations d’action (en particulier faiblement tolérantes à l’erreur) ou de crise.
  • Au fur et mesure que le groupe devient plus mature, il acquiert plus de facilité à construire sa propre vision commune. Le coordinateur n’a plus à imposer de vision mais doit au contraire faciliter l’élaboration et la mise à jour collective de la vision. La difficulté vient souvent du fait que le coordinateur est aussi un des membres du groupe les plus impliquées et donc contribue lui aussi . La séparation entre son rôle de contributeur et son rôle de facilitateur de l’émergence d’une vision collective n’est pas aisée et il risque d’y avoir des conflits d’intérêts entre ses intérêts individuels et l’intérêt collectif. Ceux-ci sont d’autant plus dangereux qu’ils ne sont pas visibles. Pour cela, lorsque le groupe est en crise, il est souvent utile d’avoir un médiateur extérieur qui joue le rôle de facilitateur de la construction collective et qui permet ainsi au coordinateur traditionnel de contribuer sans confusion des rôles. Mais cette situation avec un coordinateur (médiateur) extérieur ne peut être que provisoire car le coordinateur est et doit rester sur la durée un membre du groupe.

5. Prendre en compte le fait que tous les comportements ne sont pas coopératifs

Même avec un sens du bien commun partagé avec le plus grand nombre, nous avons vu qu’il restait toujours des personnes qui ne s’impliquent pas (les passagers clandestins) ou des personnes qui agissent mais dans un sens différent ou même contraire au groupe. Il faut donc que l’organisation même du groupe et du projet du groupe permette de minimiser leur impact pour éviter au maximum de mettre en péril le groupe ou ses projets. Pour cela il faut :

  • Prendre en compte les passagers clandestins. Le pourcentage de personnes qui s’impliquent dans un projet est assez stable. Ne pas rejeter les « passagers clandestins » mais considérer au contraire qu’ils constituent une « réserve » de personnes qui pourront peut être un jour s’impliquer car elles connaissent le projet et le groupe.
  • Prendre en compte les cavaliers seuls. Même si certains objectifs sont partagés, les acteurs ont également d’autres objectifs individuels. Par ailleurs, le manque de vision globale rend la concertation plus approximative. Certaines personnes pourront considérer différemment les directions communes. Ne pas considérer les « cavaliers seuls » comme un problème à supprimer, mais comprendre qu’ils apportent la dose d’aléatoire nécessaire pour permettre au système d’ensemble de trouver des solutions optimales.
  • Prendre en compte l’existence de conflits d’intérêts. Dans un système complexe certains intérêts individuels se retrouvent opposés à l’intérêt collectif ou à l’intérêt de certains des autres membres du groupe. Lorsque le conflit ne semble pas possible à résoudre sans désavantager l’un des protagonistes, il est alors normal que la personne concernée privilégie, à partir d’un certain niveau de tension, sa sauvegarde personnelle. Mais le reste du groupe considère au contraire qu’elle devrait aller à l’encontre de ses intérêts propres pour privilégier le groupe ou l’autre personne. La personne se trouvant en conflit d’intérêt a alors tendance à le masquer, ce qui rend difficile de trouver une solution alternative. Cela est particulièrement vrai lorsque la personne concernée a un pouvoir important d’action sur le groupe (le chef ou bien le coordinateur). Il reste à mieux comprendre les stratégies qui permettent de résoudre cette difficulté. Des approches comme la « Soft Systems Methodology » peuvent peut être y aider.
  • Faire en sorte que la non-implication ou l’action dans un sens différent n’entraîne pas l’échec de tout le groupe. Les actions coopératives sont bien adaptées au développement de nouvelles possibilités grâce à des actions en parallèles. Tout résultat individuel positif fait progresser le groupe. Dans le cas des tâches critiques au contraire, l’échec d’un des acteurs met en péril tout le projet collectif. Celles-ci doivent alors être réduites à leur minimum en modifiant éventuellement pour cela l’organisation du groupe et du projet. Les tâches critiques et les contraintes qu’il n’a pas été possible de supprimer doivent être gérées différemment des autres tâches, par exemple en étant prises en charge par le coordinateur lui-même.

 

En guise de conclusion

Nous l’avons vu, passer d’un point de vue à un autre n’est pas toujours aisé : lorsque nous concentrons notre attention sur un aspect, nous rendons plus difficile à voir son opposé suivant ce qu’Edgar Morin appelle des « aveuglements paradigmatiques » :

  • Le chef qui agit directement sur les personnes et les projets se concentre sur la prise en compte des contraintes. Du coup, les opportunités deviennent moins visibles. Elles sont pourtant le fondement d’une coordination basée sur l’environnement.
  • Le coordinateur coopératif cherche à faire ressortir le côté le plus coopératif de chacun. Du coup il cherche avant tout à favoriser la coopération là où ce n’est pas le cas et voit moins ceux qui ont acquis une intelligence de l’autre pour lesquels son action est moins nécessaire.
  • Si le coordinateur se concentre sur la façon rendre le projet résistant à une part de non-implication et de non-coopération, il a alors tendance à moins se focaliser sur ceux qui s’impliquent et coopèrent et à construire avec eux une vision commune du « devenir ensemble ». A l’inverse se focaliser sur ceux qui coopèrent porte le risque de négliger ceux qui ne le font pas.

La difficulté consiste à passer d’un point de vue à l’autre. Voir les choses sous un angle nous masque les autres facettes : Développer notre intérêt ou l’intérêt du groupe ? Gérer les contraintes ou les opportunités ? Prendre en compte les attitudes non coopératives ou faciliter le développement de l’intelligence de l’autre ?

Pour collaborer avec l’autre nous devons développer notre capacité à ne pas rester à la même place, à passer d’un point de vue à l’autre. Aider à faire émerger cette vision multiple à la fois autonome et collective est sans doute une des clés pour faire émerger une société de la connaissance et de l’intelligence collective.

 

 

Annexe 1 : Tableau des tâches de coordination

Le tableau ci-dessous liste un certain nombre de tâches de coordination. Il doit permettre d’analyser en profondeur nos propres projets. Pour chacune des tâches nous pouvons nous demander le type de coordination que nous utilisons, ainsi que les critères qui doivent permettre de passer au moment judicieux à un mode plus collectif.

Les tâches de coordination peuvent être assurées :

  • Par un chef qui agit directement sur les personnes et sur les actions ;
  • Par un coordinateur qui agit sur l’environnement ;
  • Par les membres eux-mêmes de façon totalement décentralisée.

Lorsque la coordination est centralisée (chef ou coordinateur), il peut exister plusieurs cas de figure :

  • Une personne unique qui prend en compte toutes les tâches ;
  • La répartition de la coordination entre deux rôles : une personne qui gère les contraintes (par exemple les attentes d’un commanditaire) et une qui gère les opportunités (permettre au groupe d’être créatif et innovant) ;
  • La distribution de chaque tâche à des membres différents. Dans ce cas la tâche de coordination est toujours centralisée mais son affectation peut être discutée par le groupe lors de réunions synchrones, chacun s’appropriant « à la volée », « à tour de rôle » des rôles et des responsabilités tout en en obtenant la légitimité (pour pouvoir sans craindre de blesser, rappeler à l’ordre ceux qui perdraient de vue le cap).

Responsabilités à assumer
Assumées par une personne ayant un
rôle de coordination

Intelligence individuelle

Facilitées
par le coordinateur

Coordination par l’environnement

Assumées par les participants

Intelligence Collective

Définition des objectifs
Définir les objectifs avant l’existence du groupe garantir que cela est fait dès que possible
Etre la mémoire des objectifs oui
Découper les tâches pour que la non-coopération ou l’échec de certains n’entraîne pas l’échec du groupe oui lorsque c’est possible
Actions collectives
Assurer une unité d’action
(de sens, de contexte, de projet)
si nécessaire si possible si possible
Réaliser les différentes tâches opérationnelles uniquement les tâches critiques restantes (où il n’y a pas le droit à l’erreur) autres tâches non critiques (ne pas enfermer les personnes dans des tâches et ne pas conditionner une tâche à une personne)
Identifier les tâches restant à faire au début dès que possible
Résultat des actions collectives
Vérifier que les choix faits par le groupe répondent bien aux besoins quand il n’y a personne d’autre garantir que cela est fait dès que possible
Réalisation des synthèses (Rapporteur) quand il n’y a personne d’autre garantir que cela est fait de préférence
Montrer les réalisations du groupe au groupe et à l’extérieur (faciliter « la conscience du groupe par lui-même ») au début garantir que cela est fait dès que possible
Vie du groupe
Faire converger l’intérêt individuel et collectif oui lorsque les participants sont mâtures
Faciliter l’implication des membres le coordinateur est lui aussi un mécanisme « d’échange d’estime » oui dès que possible
Définir qui assume le rôle de coordinateur au début : l’initiateur du projet faciliter la succession lorsque le groupe est mâture certains rôles de coordination ne sont plus conditionnés à une personne mais appropriés par les participants et même parfois assumés collectivement.

Annexe 2 : Comment aller plus loin ?

Quelques questions supplémentaires se posent. Elles pourront faire l’objet de travaux ultérieurs par le groupe Intelligence collective de la Fing :

  • Définir des étapes de maturité d’un groupe et identifier les moments où il est possible de transférer certaines responsabilités (discussion en cours autour du temps) ;
  • Prendre en compte les rythmes différents à l’intérieur et à l’extérieur du groupe (discussion en cours autour du temps) ;
  • Développer une capacité de passer d’un point de vue à l’autre (discussion prévue sur la plasticité) ;
  • Comment mieux diffuser cette connaissance encore peu connue ? probablement à la fois en la mettant en pratique mais aussi en illustrant les différents points par des exemples concrets avec une analyse des causes probables des succès comme des échecs.

Deux questions émergent encore lorsqu’on parle d’intelligence collective :

  • Pouvons-nous appliquer ce que nous trouvons à notre propre groupe ? Pouvon- nous nous passer de le faire ? Notre groupe est-il mâture pour le faire maintenant sans risque ?
  • Peut-on se saisir de l’intelligence collective par un discours ? Il semble que ce que nous cherchons n’est pas de comprendre l’intelligence collective au travers d’un discours mais d’en comprendre suffisamment certaines règles pour faire en sorte d’être capable de rendre son émergence la plus reproductible possible. Toute méthode est orientée et donne une lecture partielle du réel. Plus est que plus elle est consistante plus elle est convainquante et s’autovalide (y compris par l’expérience). Ce document s’est essayé à proposer quelques lectures – parfois contradictoires – pour ouvrir quelques idées sur la façon de coordonner un groupe et d’en favoriser l’émergence de l’intelligence collective.

Annexe 3 : lexique des mots clés introduits

La terminologie proposée, empruntée à divers domaines, doit permettre de définir des concepts communs et aider à les partager.

  • algorithmes génétiques
  • ant algorithms
  • apprentissage par renforcement
  • bien commun
  • cavalier seul
  • communauté
  • complexe
  • conflit d’intérêt
  • dictateur bienveillant
  • dilemme du prisonnier
  • distance d’horizon
  • économie du don
  • équilibre de Nash
  • empathie
  • groupe de travail
  • intelligence de l’autre
  • intelligence en essaim
  • jeux de coordination
  • mécanismes d’estime
  • optimum de Pareto
  • passager clandestin
  • propriétés émergentes
  • réseau
  • sciences de la complexité
  • sens du bien commun
  • stigmergie
  • stratégie donnant-donnant
  • stratégie gagnant-gagnant
  • swarm intelligence
  • théorie des jeux

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4 commentaires

  1. Voici une oeuvre collective de plusieurs acteurs et penseurs du travail collaboratif et de l’intelligence collective. Un excellent texte présentant des stratégies importantes relativement au changement de nos cultures du travail et de la communication.

    Cordialement,

    Geoffroi Garon (Biotope)

  2. Excellent article – Très riche d’enseignements
    Merci infiniment pour cette contribution collective qui fait avancer les choses et me conforte dans mon cheminement !

  3. Le principe de la democratie n’est-il pas de choisir deliberement un chef ou de voter pour le systeme qui l’imposera ? En Occident la famille et l’entreprise privee ne sont pas fondamentalement democratiques.

    L’intelligence collective et la creativite ont peu de choses a voir avec la coordination de groupe, mais surtout avec la capacite de reperer l’autorite, dans une societe gouverne par le droit et non pas par la convivialite.

    Certes on peut se lamenter sur les limites du droit prescriptif. Mais ce n’est pas si mal, en attendant de voter pour autre chose de mieux!

    Cet article de la FING gravite autour d’une question essentielle, sans reellement s’y frotter. La liberte essentielle d’exercer le pouvoir. Ce qui du reste apparait souvent beaucoup plus important que les moyens de chercher a y echapper, incluant les discours interminables sur la cooperation.

    Mais bon, cela peut, peut etre avoir un certain sens dans la sphere publique, malgre les complexites des meandres de l’exercice du pouvoir.

    Je persiste: il est encore essentiel (de choisir) et/ou d’accepter le chef. Et de laisser au chef le soin d’etre un chef.

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