Des réseaux de créativité contre la « fatigue de l’innovation »

A l’image de nombreuses sociétés qui, ces dernières années, invitaient leurs cadres à jouer au Lego ou à se déguiser en « Innovation Man« , General Electric (GE) a invité des consultants extérieurs – dont une chorégraphe – pour diriger des « ateliers de créativité » dans l’objectif de développer la culture d’innovation de ses employés. Mais aujourd’hui, GE préfère aider ses clients à identifier leurs besoins.

En introduction de son palmarès des sociétés les plus innovantes de l’année, Business Week (BW) revient sur les travers rencontrés en matière d’incitation à l’innovation. Les excès furent tels qu’Andy Grove, le co-fondateur d’Intel, estime aujourd’hui que « le terme même d’innovation, surexploité, est aujourd’hui devenu un cliché sans réelle signification« .

Le sondage de BW, effectué auprès des cadres des leaders de l’industrie mondiale, indique une certaine « fatigue de l’innovation » : 23 % d’entre-eux en font leur priorité (contre 32 % l’an passé), et 46 % sont satisfaits de leurs investissements en matière d’innovation (contre 52 % il y a un an).

Etes-vous satisfaits des retours financiers de vos investissements en matière d’innovation ?
Etes-vous satisfaits des retours financiers de vos investissements en matière d’innovation ?

A contrario, BW insiste sur ce qui semblerait réellement développer l’innovation. Genentech, l’un des leaders des biotechnologies, offrirait ainsi à ses salariés des conditions de travail propres à encourager leur créativité. A l’opposé de nombre de ses concurrents, elle autorise ses chercheurs à publier leurs découvertes, ce qui lui permet de recruter des scientifiques pour qui la reconnaissance des pairs est un important marqueur social, et donc de pouvoir rivaliser avec les universités d’Harvard ou de Stanford.

Boeing, de son côté, a impliqué ses fournisseurs et partenaires. Ce qui pouvait passer pour une perte de contrôle de leurs données a en fait permis de raccourcir d’un an le processus de développement, tout en économisant dans le budget de R&D. De même, Disney a fermé le bureau qui centralisait la stratégie de la compagnie, et transféré ses employés sur le terrain. Les idées, qui jusque-là étaient filtrées par la cellule de stratégie, ont dès lors commencé à affluer.

« L’une des plus importantes leçons apprises ces dernières années en matière d’innovation est que les sociétés ne peuvent pas le faire toutes seules. Et l’on voit de plus en plus de compagnies créer des réseaux d’innovation avec leurs partenaires et fournisseurs« . Sans, bien sûr, oublier d’observer leurs clients.

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