Apprendre à gérer la complexité

Le dernier numéro du Rotman Magazine (du nom de l’école de management de l’université de Toronto) est consacré à la complexité, à l’incertitude et à l’ambiguïté, et essaye de comprendre comment gérer plus efficacement cette nouvelle réalité.

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Image : la couverture du dernier numéro du Rotman Magazine, sur la complexité.

Se défier de nos représentations

Dans une interview (.pdf), Donald Sull, professeur de management à la Business School de Londres et auteur des Bienfaits de la turbulence (The Upside of Turbulence : Seizing Opportunity in an Uncertain World) revient sur les cartes mentales que nous construisons pour comprendre le monde et qu’on peine à remettre en cause quand le monde se transforme. Les cartes mentales que nous construisons ne sont pas mauvaises en soit, au contraire, elles sont nécessaires pour se concentrer, coordonner nos activités et mobiliser nos ressources, explique-t-il. Mais les turbulences que nous rencontrons développent sans cesse un écart entre les cartes que nous avons établies et la réalité du terrain. Bien souvent, on pense le changement comme quelque chose de linéaire, à une seule dimension. Or les variables sont bien plus nombreuses que cela. On ne peut pas dire si une société pétrolière va réussir ou échouer en regardant uniquement le prix du pétrole. La réalité de la valeur dépend de plusieurs variables dont la plupart sont instables et non linéaires.

« Les turbulences sont toujours vues comme un risque, mais ces changements peuvent aussi créer de nouvelles opportunités. Or nos engagements ont tendance à renforcer le dessin de nos cartes mentales et de nos stratégies. Ces engagements l’emportent sur les coûts aussi longtemps que le terrain sous-jacent demeure concurrentiellement stable, mais pas si celui-ci est en constante évolution. »

Les incongruités sont un bon indicateur

Pour faire face à un environnement incertain, estime Donald Sull, il faut « développer un sens plus large de ce qui est pertinent pour son entreprise ». Souvent dans les organisations, seule la direction a une perspective large des variables, alors que de nombreux gestionnaires ont tendance à se concentrer sur les variables qui sont les leurs, sans regarder les autres. « Ils ont une carte étroite qui les aide à exécuter avec efficacité, mais qui sont sujettes à surprises ». Dans un environnement incertain, l’assurance se trouve plutôt dans l’agilité, dans la capacité à repérer des possibilités (et d’agir) par rapport à ses concurrents. « Les gestionnaires ont souvent tendance à se concentrer sur la construction d’une forteresse pour bâtir des murs épais pour se défendre, alors qu’une des meilleures façons de se protéger face aux marchés turbulents, c’est d’avoir une cavalerie très agile. »

Les incongruités sont souvent un bon indicateur, estime Donal Sull. Elles se produisent quand on remarque que quelque chose ne se conforme pas à nos hypothèses et nous surprend. « Les incongruités sont de véritables cadeaux, parce qu’elles nous indiquent des directions où votre carte mentale n’est pas conforme à la réalité. » Ainsi, quand Honda a pénétré le marché américain pour vendre des motos, ils étaient persuadés qu’ils allaient vendre de grosses motos, mais ils ont fait très peu de progrès sur ce marché. Par contre, ils ont vendu des petites motos très facilement. Longtemps, ils ont résisté à ce marché, avant de reconnaitre leurs torts.

Suivre nos intuitions

Depuis Platon, le processus de prise de décision a souvent été décrit comme état soit rationnel, soit émotionnel. Pourtant, il est loin d’être aussi simplement univoque, estime le journaliste scientifique Jonah Lehrer (.pdf) (blog). Nous avons longtemps cru que nous étions des agents rationnels et que nous prenions nos meilleures décisions quand nous supprimions toute émotion. Pourtant, des chercheurs comme Antonio Damasio ont montré que des personnes qui n’étaient pas capables d’expérimenter l’émotion étaient pathologiquement indécises. Le vieux schéma « raison + logique = bien » et « émotion + passion = mal » est clairement faux. Une nouvelle appréciation émerge qui montre que nos émotions sont profondément empiriques, qu’elles reflètent des informations importantes du monde réel et qu’on risque de les ignorer à notre propre péril.

Pour Jonah Lehrer, il est important de suivre nos émotions, notamment quand nous avons une expérience dans un domaine. « L’intuition intelligente » est le résultat d’une pratique délibérée, affirme-t-il. Les experts de quelque chose (ceux qui totalisent 10 000 heures de pratiques de leur talent, estime le psychologue américain Anders Ericsson) sont profondément intuitifs et sont plus instinctifs que les novices. « Ce sont les sentiments qui capturent la sagesse de l’expérience et non pas notre cortex préfrontal ». La dopamine par exemple, l’un des neurotransmetteurs du cerveau, est depuis longtemps considéré comme l’alchimie de l’hédonisme. Mais les recherches les plus récentes suggèrent qu’il est également un composant critique de la cognition. La dopamine permet au cerveau de détecter des modèles, de distinguer les causes et leurs corrélations et de nous aider à comprendre ce qu’il se passe.

Arrêter de chercher à comprendre les systèmes aléatoires

Certaines conditions ont tendance à court-circuiter notre cerveau émotionnel nous conduisant à prendre de mauvaises décisions. Ainsi « notre cerveau sait mal apprécier les systèmes aléatoires, notamment parce qu’il est une machine à fabriquer des modèles. Nous voulons toujours voir les modèles, alors quand nous sommes confrontés à un système aléatoire, plutôt que d’arrêter de chercher à le comprendre, nous imaginons des modèles qui nous rendent souvent trop confiants », estime le journaliste. C’est ce qui explique par exemple notre aversion à l’échec. Nous traitons les gains et les pertes très différemment et les pertes ont plus d’impact sur nous que les gains.

« Wall Street est un exemple classique de système aléatoire et toute l’information du monde ne vous permettra pas de prédire les futurs mouvements des marchés en se basant uniquement sur ses mouvements passés ». Que des outils fassent de meilleures alertes que d’autres, certes. Mais alerter d’un mouvement n’est pas le prédire. « L’investisseur moyen devrait envisager Wall Street comme une machine à sous », estime Jonah Lerher.

Les travaux de Brian Knutson de Stanford et George Loewenstein de Carnegie Mellon ont montré que notre cerveau entre en conflit quand nous prenons une décision d’achat dans un magasin, entre le nucleus accumbens, une zone de notre cerveau qui s’active quand nous sommes en présence de quelque chose que l’on veut et l’insula, une zone associée à la douleur et au dégoût, qui s’active quand on lui montre le prix associé à l’objet. « En observant l’intensité de ces deux zones quand nous nous apprêtons à acheter quelque chose, nous pourrions savoir si nous allons passer ou pas à l’achat ». Ce dont on se rend compte pourtant, c’est que quand un acheteur utilise une carte de crédit, l’activité de l’insula est moins forte que quand on paye en argent sonnant et trébuchant. L’abstraction de la transaction a donc tendance à nous faire dépenser plus…

Notre désir de certitude est impossible à consoler

Mais il n’est pas si facile de suivre nos intuitions, de se défier de nos représentations et de suivre les incongruités, rappelle Jonah Lehrer, car nous n’aimons pas penser à ce qui contredit nos convictions. Pire, nous avons tendances, cognitivement, à ignorer ce qui nous déplait. « C’est pourquoi les conservateurs regardent Fox News et les libéraux MSNBC ». Mais le contrepoint à cela est que notre désir de certitude nous conduit souvent à négliger des informations importantes. Des chercheurs de l’université du Michigan, rapporte le Boston Globe, ont récemment mis en évidence le fait que les gens changent rarement d’avis, même devant l’évidence des faits. Au contraire, l’information, même contraire à ce qu’ils pensent, les pousse dans les retranchements de leurs convictions. « Il est absolument menaçant d’admettre que l’on a tort », explique le politologue Brendan Nyhan. A l’heure de l’infobésité, il n’a jamais été aussi facile pour les gens de se tromper, et en même temps d’être plus certains qu’ils ont raison, estime Joe Keohane pour le Boston Globe. Pire, selon une autre étude, les gens les plus mal informés ont souvent des opinions politiques très tranchées. Seul bémol : nous avons plus tendance à écouter les arguments des autres quand on se sent bien dans sa peau que le contraire.

Pour affronter la complexité, Jonah Lehrer conseille donc de moins penser aux choses auxquelles on prête déjà de l’attention et plus à nos choix insensés. Nous ne pensons pas assez les limites de notre côté rationnel, capable de pensées abstraites et d’auto-contrôle. Par exemple, votre cerveau n’est pas capable de traiter plus de 7 informations différentes. « Il est important de reconnaître que notre cerveau rationnel ne sait pas prendre de décisions qui nécessitent de prendre beaucoup d’informations en compte. Par contre, notre part plus émotionnelle, plus instinctive, elle, est plus capable d’assimiler plus d’information et de soupeser l’importance relative des ces variables et de nous suggérer quelle alternative choisir. »

Cela ne veut pas dire qu’elle ne peut pas se tromper ou qu’elle peut avoir mal évalué un obstacle ou une transformation, mais qu’à défaut de raison, l’émotion est aussi un levier pour aborder la complexité.

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2 commentaires

  1. dans ces derniers mois, l’impression que peu à peu on arrive à se constituer – sinon des modèles – au moins le vocabulaire pour apprendre à laisser vivre intérieurement les ruptures, le non prédictible, y compris dans ses dimensions chaotiques et complexes

    cet article y contribue, merci Hubert

  2. A relire à ce sujet, l’excellent « Le cygne noir : La puissance de l’imprévisible » de Nassim Nicholas Taleb.
    Une référence mondiale.

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