Vers des organisations du travail humaines (1/3) : croyez-vous dans l’intelligence collective ?

Le terme d' »entreprise libérée » (il semble que beaucoup lui préfèrent désormais le terme d’entreprise libérante), popularisé par Isaac Getz (@isaacgetz) et Brian M. Carney dans leur livre Liberté & compagnie (2012), désigne des organisations qui donnent des responsabilités et de la liberté à leurs collaborateurs. Sous ce terme générique se rassemblent des interprétations très disparates (allant de la simple disparition des pointeuses, jusqu’à des formes d’organisation sociocratiques avancées), dont le point commun est de faire une critique des techniques de management et d’organisation scientifique du travail qui se sont développées depuis Taylor.

Comme le rappelait Yves Cavarec, délégué général du Club How, pour répondre à une organisation scientifique du travail, qui a surtout produit de l’aliénation, du contrôle, de l’infantilisation, l’enjeu est d’imaginer et de promouvoir désormais une organisation humaine du travail qui mette au coeur de son action de la liberté, de la confiance, de l’autonomie. Ou encore, pour prendre une formule plus managériale de remettre l’homme au service de la performance. C’est le rôle de cette toute jeune association : promouvoir d’autres modèles d’organisation du travail. Faire témoigner les initiatives, les faire se croiser.

Il n’y a pas un modèle unique de management libéré qui s’impose, mais une multitude d’organisations qui s’interrogent, souhaitent faire autrement et refusent d’appliquer les codes existants. Plus que d’appliquer des modèles, comme le soulignait Isaac Getz, l’enjeu est de construire des modes organisationnels uniques et propres à chaque entreprise, adaptés à leurs spécificités, co-construits avec les employés. Tout l’enjeu de cette journée organisée par le Club How était justement de faire témoigner des porteurs d’initiatives. Et vous allez le voir, celles-ci étaient riches, variées et souvent terriblement stimulantes !

Question de méthode ou question de croyance ?

Derrière son grand sourire et sa belle énergie, Thierry Raynard a un côté un peu professeur Tournesol. Ne vous y fiez pas. Certains disent de lui qu’il est l’homme qui transforme la SNCF sans rien dire, l’air de rien. Comment ? Par ce qu’il nomme les « réseaux apprenants ». La SNCF c’est d’innombrables établissements. Plus de 250 000 personnes dans le groupe, rappelle-t-il succinctement. La trentaine de démarches apprenantes lancées depuis 2009 n’ont touchées que 3000 collaborateurs et 200 dirigeants. Mais elles ont déjà permis d’obtenir des résultats. Thierry Raynard avance des chiffres. Ces méthodes ont permis à la direction des achats de la SNCF de réaliser quelque 118 millions d’euros d’économies, ou de réaliser pour le TER Haute Normandie un passage d’un taux de ponctualité de 94 à 96 %. 2 % n’ont l’air de pas grand-chose, mais ils ont permis de faire passer le taux d’engagement des collaborateurs de 63 % à 80 % entre 2011 et 2015 ! Certains petits chiffres ont de grandes conséquences.

Pratiquer l’intelligence collective nécessite de se connaître. Thierry Raynard invite alors l’assemblée à répondre à des questions en se levant : qui appartient à un grand Groupe ? Qui est manager ? Qui est un professionnel de l’accompagnement ?… Une technique simple et très efficace pour créer une petite forme de cohésion entre participants. Même pour celui qui n’a pas tout suivi : « Qui ne s’est levé à aucune question ? »

Il invite ensuite les participants à répondre à une autre question : « vous seriez heureux si vous repartiez avec quoi de mon intervention ? » Là encore, les réponses fusent. Les plus sérieux veulent des process, comprendre concrètement la démarche ? D’autres se demandent comment lever les blocages. D’autres souhaitent juste lui dérober son énergie et son optimisme. Thierry Raynard met toutes les idées reçues de côté. « Les objectifs doivent permettre de créer de nouvelles visions ».

« Dans l’entreprise, on parle tout le temps de l’homme providentiel, pas beaucoup de la méthode ». Peut-être alors ne faut-il pas beaucoup s’étonner si, en France notamment, ces nouvelles méthodes ne prennent pas beaucoup. L’entreprise apprenante, pour lui, « c’est apprendre ensemble dans l’action autour d’un objet de travail pour co-construire dans son cercle d’influence le changement avant de le conduire ». Derrière cette définition un peu compliquée, pour lui, se cache la différence entre un changement – c’est-à-dire entre le passage d’un état stable connu à un autre état stable connu – et une transformation, qui tient bien plus d’un saut dans l’inconnu. Les  changements sont notre quotidien, ils sont partout… La communication et la formation sont de bons outils pour aller d’un endroit balisé à un autre. Mais le problème, c’est quand on doit passer d’une situation connue à une situation inconnue, c’est quand on doit se transformer. On estime que le covoiturage a piqué 6 % de chiffres d’affaires de la SNCF et pas grand monde ne l’a vu venir, explique-t-il. Quand les choses se transforment, la communication ou la formation ne suffisent pas. Ici, la seule réponse est de la co-construire. C’est-à-dire, non pas d’avoir des idées pour les autres, mais d’y travailler ensemble et de les expérimenter.


Image : Thierry Reynard expliquant la matrice des différents niveaux de collaboration.

Les outils les méthodes, Thierry Raynard fait comme si ce n’était pas important. On les trouve dès qu’on les cherche, plein de gens sont prêts à vous accompagner pour cela. L’important, c’est la conviction initiale. « Croyez-vous ou pas dans l’intelligence collective ? » Pour Thierry Reynard, il est nécessaire de trouver des alliés. « Vous ne ferez pas boire un âne qui n’a pas soif ! », rappelle-t-il. « A peine 30 % des managers sont ouverts à ces questions. C’est à eux qu’il faut s’adresser. Ne perdez pas de temps avec les autres. Passez du temps avec vos alliés. Allez chercher des neutralités bienveillantes suffit ! ».

Si les méthodes sont finalement un peu interchangeables parce qu’un peu similaires les unes les autres, les ingrédients, eux sont importants. Dans ses réseaux apprenants, la SNCF pratique le volontariat, qui permet d’avoir une meilleure forme d’engagement. Parmi les ingrédients, il y a également un enjeu de performance : il faut que le résultat soit supérieur à l’effort fait, à la somme des résultats individuels. Il faut de l’intermétier. De « l’a-hiérarchie », c’est-à-dire une alternative à la voix du seul chef. Il faut des méthodes de gestion des désaccords, comme les pratiques Patrick Viveret par exemple… « La gestion des désaccords, c’est se mettre d’accord sur ce sur quoi on n’est pas d’accord pour se mettre d’accord sur ce sur quoi on va travailler », digresse Thierry Raynard en nous expliquant qu’à Grenoble, ces méthodes ont réussi à faire travailler ensemble des antinucléaires et des pronucléaires sur une question qui les concernait tous : la sécurité nucléaire ! Il faut aussi savoir prendre en compte les écarts de points de vue, sans sursacraliser le terrain…


Image : La « plante de la transformation », un schéma pour expliquer les ingrédients qui permettent aux dispositifs collaboratifs de transformer une organisation.

Pour semer la graine de la transformation, il faut d’abord travailler l’enjeu, la vision partagée, l’objectif. A l’unisson de tous les conseils en libération, tout commence par la définition d’objectifs communs, afin que chacun se les approprie et les fasse siens. « Il suffit de 3 % d’un collectif pour que la transformation opère », estime Raynard. Il faut aussi des tuteurs, comme une posture bienveillante des dirigeants et des accompagnateurs/facilitateurs. Mais pour que la plante pousse, il faut du temps. Définir l’enjeu c’est souvent 6 mois de travail. Arriver à la vision partagée, 6 mois de plus… « Ces méthodes ne sont pas adaptées pour résoudre des problèmes rapidement !, rappelle-t-il. Thierry Raynard préfère parler d’entreprises libérantes, des entreprises qui responsabilisent, qui donnent un cadre aux gens qui leur permet souvent d’aller bien au-delà de ce qu’ils ont espéré. Pourtant, force est de constater que, même chez ceux qui ont expérimenté ces méthodes, celles-ci ne sont pas appropriées et intégrées pour autant. Des gens qui changent d’entreprises n’ont pas recours spontanément aux méthodes d’intelligence collective qu’ils ont pu tester et apprécier dans leur précédent poste. Comme quoi, diffuser ces méthodes demandera encore beaucoup de temps.

Pour apprendre, il faut d’abord raconter : on apprend de soi et des autres. Le second niveau de l’apprentissage, c’est l’échange de pratiques. « Souvent, on s’arrête là. Mais si vous vous arrêtez là, vous n’aurez rien appris ! » Il y a deux autres niveaux : l’internalisation : c’est identifier ce qu’on a appris de l’autre. Et le dernier niveau, l’appropriation, qui consiste à inclure ce qu’on a appris dans sa propre pratique. Thierry Raynard fait bien sûr accomplir l’exercice à l’assemblée. Pour que les gens soulignent ce qu’ils ont appris de l’intervention, ce qu’ils en retiennent, ce qui les a surpris, conforté, et les nouveaux questionnements qu’elle induit. A nouveau, souligne-t-il, ces méthodes d’intelligence collective ne convaincront pas ceux qui ne veulent pas être convaincus. Par contre, ce sont les seules qui fonctionnent quand il n’y a pas de solution !

Le bien-être est-il compatible avec la performance ?


« Il y a une dizaine d’années, quand on parlait performance et bien-être au travail, on évoquait seulement les risques psychosociaux. Les choses ont bien changé », constate Emmanuelle Pays, directrice des ressources humaines d’Extia, une société de service informatique née il y a une dizaine d’années, forte de quelques 1000 salariés, et qui est connue pour se distinguer depuis 2012 dans le classement des entreprises où il fait bon travailler.

Reste qu’il n’est pas si simple de tenir à la fois la performance et le bien-être. Pour Extia, cela repose sur l’empowerment, un principe qui vise à permettre aux individus et aux collectifs d’avoir plus de pouvoir d’action et de décision. Or, mettre en place ce principe nécessite de la confiance. « Et la confiance est la croyance la moins répandue parmi les managers », rappelle Emmanuelle Pays. Pourtant, elle est bien souvent la clé de l’engagement des employés, même pour une entreprise comme Extia où la moyenne d’âge est de 28 ans. Selon une enquête Gallup, souvent citée par les ténors des entreprises libérées comme Isaac Getz ou Henry Stewart, l’engagement des employés dans leur entreprise serait très faible en France : 9 % ! Par contre, 28 % des employés seraient même activement désengagés, c’est-à-dire nuisibles à leur entreprise (signalons tout de même que d’autres études, comme celle (.pdf) du groupe BPI, sont beaucoup moins catastrophiques) ! Pour Extia, l’enjeu est de donner de la liberté de s’exprimer. Pour cela, l’entreprise pratique par exemple l’enquête interne sur un mode très régulier. Dans un métier où 95 % des salariés travaillent chez les clients, le lien, le numérique est bien sûr l’outil indispensable de cette relation. Cela passe aussi par de la formation, afin que les salariés soient toujours à jour sur leurs connaissances et sur la participation, à des groupes de travail métiers par exemple. Quand un salarié participe, produit un article, un tutoriel… il gagne des points qui lui permettent d’avoir du temps pour une formation externe ou pour se rendre à une conférence, explique Emmanuelle Pays. Récompenser la participation permet de donner plus de latitude à chacun.

Pour Extia, ces enjeux reposent également sur des formes d’amélioration continue. Tous les responsables RH connaissent la demande de formation formalisée lors d’un entretien individuel. Le plus souvent, quand la réponse à la demande revient à l’employé, c’est bien trop tard, les besoins ont changé et cette longue attente a surtout généré de la déception. Or l’important est de savoir s’adapter au changement. Les processus RH ne doivent pas être discontinus et fragmentés. Pour cela, Extia a mis en place des points RH réguliers. Les salariés notent leurs managers. Et une personne s’occupe des congés et contrats de travail pour lever des questions qui peuvent devenir très facilement irritantes. Les employés, surtout quand ils sont jeunes, ont besoin de réactivité.

L’amélioration continue passe aussi par la possibilité offerte à chacun de s’emparer des sujets qui les préoccupent. L’entreprise a ouvert une bourse aux projets. « Chez Extia, 90 % de nos indicateurs de performance sont orientés sur le bien-être au travail plutôt que d’être économiques ou financiers », souligne la DRH. Le taux de satisfaction sur la formation par exemple a baissé en 2014. L’entreprise a dû réagir en créant des communautés de formation par métiers, avec des cours en ligne, du mentoring, en recrutant des formateurs parmi ses employés… Aujourd’hui, on propose plus de 70 formations en interne ouvertes à tous, pointe Emmanuelle Pays.

Enfin, la DRH évoque des outils et des méthodes. Le fait que tous les employés soient formés à la « Process communication », que l’entreprise mesure les motivations profondes de chacun via le « Predictive index » et les moving motivators… Pour développer la motivation, l’entreprise s’est lancée également dans le mécénat de compétence (voir les explications qu’en donne Koeo, une plateforme dédiée à la mise en relation entre entreprises et associations). L’idée était de mettre à profit les périodes de latence entre les missions chez les clients des salariés. Enfin, Emmanuelle Pays évoque l’importance du cadre de travail d’Extia, allant des méthodes agiles et visuelles, au cours de relaxation jusqu’à l’aménagement des locaux ou l’organisation très régulière de soirées… Visiblement, être une entreprise où il fait bon travailler demande un travail sur tous les fronts !

La démocratie : c’est compliqué !

On connait déjà l’histoire du biscuitier français Poult, l’une des entreprises emblématiques de ces organisations qui se réinventent : Jérôme Introvigne nous l’avait raconté sur la scène de Lift en 2014. Carlos Verkaeren en a été le dirigeant pendant 15 ans. Comment lui qui a commencé sa carrière dans la finance et les fonds de pension a-t-il pu se retrouver à la tête de cette entreprise industrielle « humaniste, agile et collaborative », comme il la présente alors qu’il l’a quitté ? A l’origine, explique-t-il, « j’étais un manager basique. Ma culture était celle des indicateurs et du reporting ». En 2002-2003, Poult connaît un plan social assez lourd et violent, avec 150 départs… Un moment difficile pour le premier employeur privé du Tarn-et-Garonne. Si après les plans sociaux, comme toujours, les résultats s’améliorent mécaniquement, au bout de 2 à 3 ans, ils se sont à nouveau dégradés. Carlos Verkaeren n’avait pas envie de connaître un nouveau plan social, il s’est dit alors qu’il fallait faire autrement. Mais comment créer une entreprise à la fois plus innovante et plus enthousiasmante ? Verkaeren a voyagé, a lu. Il est allé voir des entreprises libérées, comme Semco au Brésil, une entreprise démocratique qui sous la présidence de Ricardo Semler a connu une croissance de 25 % pendant 25 ans.


Image : Carlos Verkaeren au club How, via @RhapsodiesConseil.

Verkaeren explique que ces exemples montraient qu’il fallait remettre en question les paradigmes du management classique inventé fin du XIXe siècle : un moment où les grandes entreprises qui se développaient avaient besoin d’outils pour faire face à leur croissance. Si tout le monde parle de participatif et de collaboratif, on voit bien qu’il faut aider ces nouveaux paradigmes à percer, à se développer.

Le management classique pense qu’il est plus important d’avoir une bonne stratégie que d’être agile. Les gens passent un temps fou à faire des budgets, à peaufiner des indicateurs… qui produisent surtout beaucoup d’infantilisation. Alors que partout ailleurs nous sommes responsables de nous-mêmes, l’entreprise ne cesse de contrôler, surveiller, noter, classer… L’agilité chez Poult a consisté à remplacer tout cela par d’autres outils, en supprimant des niveaux hiérarchiques, en décloisonnant, en donnant de l’autonomie au plus près du terrain.   

Cette réorganisation demande une transparence inédite. Les chiffres, les discussions, les décisions doivent être connus de tout le monde. Donner du pouvoir nécessite beaucoup de formation. Les plans stratégiques à plusieurs années ne marchent pas. Chez Poult, on a un cercle dédié à la prospective, qui regarde ce qu’il se passe ailleurs, qui travaille à des scénarios d’avenir pour que l’entreprise et ses employés soient mieux préparés aux changements… On a par exemple des scénarios où l’on évoque le développement de taxes sur les biscuits pour des questions de santé.

Cette réorganisation pose aussi des questions sur la place des cadres dirigeants. Ceux-ci sont dépossédés de leurs missions et pouvoirs. Cela signifie qu’il faut les aider à transformer leur rôle. Ils doivent aider l’entreprise à voir la direction à prendre, explique Verkaeren en évoquant un directeur industriel qu’il a invité à se former à la robotisation et au développement de l’intelligence artificielle, afin qu’il aide l’entreprise à comprendre les changements à venir.  

Donner du pouvoir nécessite de faire participer les gens aux décisions. « Dans les entreprises, les principales décisions concernent les investissements et les recrutements. » Poult a donc organisé des comités tournants sur ces questions afin que tout le monde puisse y participer, et avant tout ceux que ces décisions impactent directement.

Donner du pouvoir nécessite aussi que tout le monde soit associé à l’innovation, alors qu’elle reste souvent très marketing et technologique. « Chez Poult, on a mis en place des coachs innovation. On a donné du temps à ceux qui avaient des idées pour qu’ils inventent de nouveaux produits, de nouveaux modèles d’affaires. Souvent, l’innovation se capte de manière inattendue. Et bien souvent, les idées s’arrêtent d’elles-mêmes si elles n’ont pas d’applications directes. » Le droit à l’erreur est un apprentissage nécessaire, consubstantiel à l’entreprise.  

Enfin, donner du pouvoir nécessite de s’ouvrir à l’extérieur. De réfléchir aux enjeux de l’entreprise à 4 ou 5 ans, mais avec des partenaires, des écoles, des startups, des universités, via un incubateur interne. Cette ouverture sur l’extérieur doit être organisée, elle ne se fait pas d’elle-même. Mais elle permet d’innover, à l’image du complément alimentaire biscuité mis en place avec les laboratoires Pierre Fabre et disponible en pharmacie.

A l’image de bien des projets présentés lors de cette journée, les résultats sont là. « Poult a triplé de taille en 10 ans. L’entreprise a connu une croissance a deux chiffres, à pris des parts de marché, a embauché… » Même si ce n’est jamais l’effet recherché, nombre d’entreprises « libérées » témoignent, qu’une fois le flottement de la réorganisation passée, les résultats sont étonnants. Cela ne signifie pas que c’est une règle, mais ces résultats interrogent.

Carlos Verkaeren rappelle bien sûr que l’apprentissage de la démocratie est compliqué, même pour le dirigeant qui doit apprendre à lâcher prise. « Mais la démocratie reste un meilleur régime que la dictature ». Oui, plus personne chez Poult n’a toutes les réponses, confie-t-il. Oui, les choix sont souvent compliqués, nécessitent de discuter. L’entrepreneur prend un exemple, celui de la refonte du système informatique de l’entreprise. Un projet qui a mobilisé 65 personnes. Ceux-ci ont pris leur temps pour décider de la solution qu’ils allaient adopter. Ils ont fini par tomber d’accord sur SAP. Par contre, une fois que cela a été décidé, l’intégration de SAP s’est faite en un temps record… Tant et si bien que la réussite de cette intégration est devenue un exemple pour SAP lui-même.

Aujourd’hui, l’ancien patron de Poult envisage de lancer un fonds d’investissement dédié à ce type d’entreprises…Couper dans les coûts est assez facile. Il est plus rare de trouver des managers qui savent créer de la croissance. Ces nouvelles formes entrepreneuriales ont besoin d’investisseurs qui les comprennent, qui donnent du temps, qui soit plus raisonnable… De gens qui savent partager plus équitablement les gains et les efforts et qui ne vont pas vouloir revenir à des formes organisationnelles plus traditionnelles dès que les résultats seront plus tendus.

Le succès hexagonal des entreprises libérées qu’évoque Isaac Getz a également besoin d’outils et de méthodes structurels qui leur permettent de se développer.  

Hubert Guillaud

Retrouvez ce compte rendu de journée sur les entreprises libérées sous forme de dossier « Vers des organisations du travail humaines » :

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