Il n’y a pas une seule méthode pour libérer les entreprises, mais il y a des méthodes, c’est-à-dire des process, des règles, des modèles… L’une de celles dont on parle beaucoup, notamment depuis le livre de Brian J. Robertson, l’inventeur de cette méthode, est La révolution Holacracy (l’holacracie, Wikipédia). Une méthode d’organisation de la gouvernance des organisations éminemment structurée. C’est celle qu’a appliqué la coopérative rennaise Scarabée que sa responsable est venu présenter lors de cette journée organisée par le club How.

L’entreprise libérée est organisée plus que démocratique

Isabelle Baur était la présidente du directoire de Scarabée, la société coopérative d’alimentation rennaise biologique et écologique. Désormais, elle se présente comme « 1er lien du cercle général », en charge de l’innovation et du développement… La coopérative Scarabée Biocoop a 33 ans. Elle est spécialisée dans la distribution de produits biologiques et d’éco-produits à Rennes. Elle compte 200 personnes, réalise 32 millions de chiffre d’affaires via 7 magasins, 4 restaurants, un camion itinérant, un service de traiteur et un service de communication qui réalise un travail d’éducation sur le sujet du bio. Isabelle Baur explique qu’en tant que présidente du directoire d’une coopérative, elle avait l’habitude de travailler en collaboration avec ses équipes. Mais qu’elle a voulu aller plus loin… L’entreprise était en forte progression et elle voulait trouver une solution pour absorber cette progression qui ne pouvait pas reposer toute entière sur ses épaules. L’holacratie s’est aussi imposée comme une réponse ou un prolongement à la forme coopérative, permettant de donner du pouvoir à ceux qui font. Ce qui nécessite de se départir de son pouvoir et de faire confiance à tous les employés, en partant du principe que chacun sait ce qu’il à faire. Fatiguée des jeux de pouvoir des managers, elle a cherché un autre système d’organisation, souple et agile, mais également très structuré, permettant de donner un sens à l’énergie de l’entreprise. Isabelle Baur voulait déléguer mais être rassurée aussi. Elle avait besoin de quelque chose de très organisé. « Pour réussir un tel changement culturel, j’avais besoin d’un outil. La force de l’holacratie est d’être assez transparent. Quand je l’ai proposé au directoire de Scarabée, j’ai emmené une trentaine de personnes en séminaires pendant deux jours pour qu’ils comprennent ce que c’était, ce que ça impliquait. Leur retour a été à 100 % positif, alors nous y sommes allé »

Vidéo : le reportage très pédagogique de France3 Bretagne sur l’holacratie chez Scarabée biocoop.

Pour Hugo Mouraret, formateur en Holacratie et responsable réseaux sociaux et web marketing à Scarabée, l’Holacratie est un outil complexe. Mais c’est un outil qui permet de donner du pouvoir à ceux qui font. Dans le management traditionnel, le manager est de plus en plus déconnecté de la réalité de terrain à mesure qu’il avance dans la hiérarchie. Le principe de l’Holacratie est un cadre pour permettre aux gens d’accomplir leur raison d’être et leur rôle, permettant d’aligner les savoirs-être et les savoir-faire des individus à ceux de leurs entreprises. La méthode permet de donner la décision à ceux qui font et les règles visent surtout à permettre de mettre les bonnes personnes aux bons endroits, c’est-à-dire au niveau de responsabilité et de compétence qui est le leur. Tout repose donc sur une organisation transparente, permettant de savoir qui fait quoi dans l’entreprise, via des cercles de responsabilité et de décision (et également via un programme compagnon dédié, GlassFrog). Chaque personne a des rôles, attendus et autorités clairs. Chacun ne peut faire que le travail auquel il est affecté. Mais cette définition des rôles est évolutive et agile. Un autre principe de l’outil et des processus mis en place consiste à permettre de traiter les tensions afin d’éclaircir et d’expliciter tout ce qui ne l’est pas. Les 6 premiers mois, l’entreprise a traité et résolu plus de 2000 tensions, explique Hugo Mouraret, permettant d’éclaircir les règles du jeu qui sont les mêmes pour tous, responsables comme managés. Dans l’holacratie, l’ensemble de ces règles s’exprime dans une « constitution ». Scarabée en est à la version 4.1. Scarabée Scoop est organisée en « cercles » et « rôles » qui tendent vers l’accomplissement de la raison d’être de l’entreprise. Elle n’est plus organisée sous forme de pyramide, mais d’une manière holarchique, fractale !

Cette organisation est un peu compliquée concède Isabelle Baur. Même si son principe est disponible en open source, sa mise en place prend du temps. Se faire accompagner par une entreprise spécialisée permet de gagner du temps, souligne la patronne de Scarabée, qui s’est fait accompagnée par IGI Partners. Il a fallu près d’une année pour devenir autonome dans le fonctionnement du processus. Désormais, souligne Hugo Mouraret, les nouveaux salariés sont formés en interne au fonctionnement holacratique de l’entreprise.

Hugo Mouraret insiste sur le fait que holacratique ne signifie pas démocratique. Frédéric Laloux, dans son remarquable livre Reinventing organizations, vers des communautés de travail inspirées (dont vient de sortir une version résumée et illustrée), insiste particulièrement sur ce point, montrant que les entreprises « libérantes » ne sont pas du tout fondées sur un égalitarisme radical, sur un fonctionnement pleinement démocratique. Pour Mouraret, le consensus dans l’entreprise se révèle trop souvent « inhumain ». « Le service administratif et financier doit-il avoir son mot à dire sur la façon dont je gère la page Facebook de Scarabée ? » L’holacratie consiste à respecter le savoir faire et l’autorité des gens. C’est la meilleure personne au bon endroit qui décide, qui a le dernier mot. Si Hugo Mouraret peut prendre des avis sur la gestion de la page Facebook de la coopérative dont il est responsable, au final, c’est lui qui l’administre et qui a le dernier mot sur la façon de la gérer et les publications qu’il y partage. L’holacratie n’est pas non plus l’anarchie. « Quand on évoque les entreprises libérées, les gens pensent que tout est libre » C’est plutôt le contraire. Ici, il y a des règles, nombreuses, un système rigoureux, mais limpide. « C’est la rigueur qui permet de libérer l’autonomie et la créativité des personnes ». Se libérer, c’est se créer ses propres règles ! Dans son fonctionnement, l’holacratie est brutale, très contrainte, avec des processus très rigides, permettant en fait d’éviter tous les jeux de pouvoirs. Se lancer dans un tel système se révèle très lourd, car il y a un apprentissage à faire, un langage différent à apprendre, reconnaît Isabelle Baur.

Autre spécificité des entreprises holacratiques : l’organisation en cercles de décision. Chaque cercle gère son budget, rappelle Isabelle Baur. Mais chacun est décisionnaire selon son rôle et chaque rôle permet d’engager certains niveaux de budgets… selon ses responsabilités. Les prises de décisions qui impliquent plusieurs cercles se discutent dans le Cercle général qui peut demander des précisions à certains cercles, ou supprimer des rôles et fonctions. Hugo Mouraret donne ainsi un exemple, le Cercle responsable des commerce a récemment proposé de passer la fermeture des magasins de 19h à 19h30. Il avait documenté sa décisions avec des chiffres. La proposition a créé des tensions, à nécessité de discuter avec d’autres cercles, mais elle s’est visiblement imposée. Le Cercle général totalise une trentaine de personnes. Son fonctionnement est très normé. Toute proposition faite par une personne déclenche un tour de réaction et de clarification, permettant de capter les réactions (« il ne faut pas se priver de récupérer les bonnes idées »). La proposition revue ou ré-argumentée sera reproposée au Cercle et, à moins d’une objection, sera adoptée. La grande modularité des cercles et des rôles permet de faire évoluer en permanence l’entreprise, de re-concevoir l’organisation des cercles à la volée quasiment, si les fonctions sont claires, ou de reconcevoir le rôle de certaines fonctions dans les cercles de décision… Aujourd’hui, reconnaît Isabelle Baur, « j’ai du mal à participer à des réunions où personne ne s’écoute. Lors des réunions du Cercle général, on peut traiter quelques 60 points à l’ordre du jour en 1h30 de triage », qui consiste à dire quel cercle ou fonction doit traiter la question. L’enjeu étant bien souvent de trouver qui a autorité pour répondre au besoin exprimé.

Image : Isabelle Baur et Hugo Mouraret devant l’organisation en cercles de Scarabée, via @SéverinLegras.

L’holacratie n’a pas été choisi pour sa capacité à développer du rendement, précise Isabelle Baur. « Scarabée se portait bien avant. Mais il est vrai que l’entreprise se porte encore mieux depuis. L’holacratie est un outil. On en fait ce qu’on en veut. »

Hugo Mouraret précise un peu le fonctionnement opérationnel des choses (voir également le dossier que consacrait Reporterre à cette entreprise). Aujourd’hui, chez Scarabée, on estime que 20 % des personnes sont pleinement engagés dans ce fonctionnement, notamment ceux les plus présents aux réunions ou ceux qui traitent les tensions… La plupart des salariés ont compris le fonctionnement, mais mesurent encore mal ce que l’outil peut apporter et peinent à le mobiliser. Et quelques-uns, quelque 10 %, restent réfractaires, souhaitent continuer à avoir à faire à un chef, explique Hugo Mouraret. Pour l’instant, la réponse de l’entreprise consiste en du coaching, de la formation. Depuis le passage à l’holacratie, une dizaine de personnes sont parties dont un manager. Dans les entreprises, on a souvent du mal avec le conflit. Or, ce n’est pas parce qu’on n’est pas d’accord que tout doit être remis en cause. C’est la valeur de l’organisation holacratique de dissocier les métiers et les personnes. L’enjeu est de s’attaquer aux tensions, de libérer la parole pour dire ce qui ne va pas via des processus de décisions clairs et responsables. La difficulté est que Scarabée doit intégrer beaucoup de nouveaux arrivants du fait de son succès. Cela complique parfois un peu les choses.

Hugo Mouraret et Isabelle Baur le reconnaissent avec enthousiasme. Le système est très différent de tous ceux qu’ils ont pu connaître. Mais ni l’un ni l’autre ne souhaiteraient revenir en arrière. Robertson lui-même a mis 10 ans à peaufiner sa méthode. Les deux représentants de Scarabée reconnaissent qu’en 2 ans, beaucoup de choses ont changé. Que cela leur a demandé beaucoup d’énergie mais que cela en a aussi libéré beaucoup. Changer de méthode est un énorme changement culturel. Et ce n’est pas si simple, comme le montraient déjà nombre d’entreprises décentralisées que nous avions rencontré au Ouishare Fest.

Peut-on vraiment être un manager humain ?

Dominique Pon est directeur général de la Clinique Pasteur à Toulouse. Difficile de rendre compte de son incroyable prestation, tant elle fait un pas de côté dans la forme comme dans le fond (je vous invite à voir par exemple une autre de ses prestations, assez proche de celle livrée au Club How, pour apprécier son ton décalé). Le contraste avec la présentation de l’holacratie est en tout cas patent, comme quoi il y a plusieurs manière d’être « libérant ».

La clinique Pasteur est l’une des plus grosse clinique privée de France, avec 1400 employée dirigée par plus de 150 médecins actionnaires de l’établissement et accueille plus de 55 000 hospitalisés par an. Avec son étonnant franc-parler, Dominique Pon se présente comme le majordome de 150 divas. « J’ai commencé ma carrière de domestique dans la santé il y a 20 ans », lance-t-il avec le sourire. Avant cela, il créait des startups en Californie.

Dominique Pon nous prévient tout de même : « Je déteste les conférences et le management. Je n’aime pas les gens qui expliquent leurs méthodes. C’est trop abstrait. Ces méthodes ne cessent de nous éloigner de ce que nous devrions tous chercher à être : des humains. Et c’est déjà suffisamment difficile comme ça ! Depuis longtemps, le management est essentiellement parternaliste et cherche surtout à infantiliser les gens. Aujourd’hui, il va même encore plus loin. Désormais, on cherche surtout à robotiser les gens en démultipliant les processus, les règles et les méthodes. Le vocabulaire même de l’entreprise ne cesse d’en oublier voire d’en nier la dimension humaine, affective, humaine. »

Et Dominique Pon de projeter un graffiti, pris dans une rue de Toulouse : « Plutôt chômeur que manageur ». « Or, je suis manager. Mais qui peut bien rêver de devenir manager ? » Mon métier consiste à influencer les gens pour qu’ils donnent le meilleur d’eux-mêmes, ce qui demande surtout d’avoir de vrais troubles psychologiques, confie-t-il avec humour. Ca consiste à tenir les rênes d’un cheval comme de tenir les gens en laisse. Alors, en réaction, on entend plein de gens qui disent qu’on a oublié, l’humain, qu’il faut en rajouter dans les process… comme on le dit aujourd’hui. « En conférence sur ces sujets, j’ai entendu une intervenante dire qu’elle avait mesuré objectivement le bonheur des employés de son entreprise ! Mesurer le bonheur ! Mais vous mesurez votre bonheur avec vos maris et vos enfants, vous ? Vous vous fixez des objectifs de 3 points supplémentaires pour le week-end ? »

« J’ai demandé à un psy pourquoi j’étais manager… Il m’a répondu par une phrase de Lacan : aimer, c’est donner ce qu’on n’a pas à quelqu’un qui n’en veut pas. C’est exactement le boulot du manager : manager, c’est donner ce qu’on n’a pas à quelqu’un qui n’en veut pas ! J’avais compris quelque chose : aimer et manager, c’était la même chose ! Je pouvais dès lors me révéler à moi-même, devenir président du Conseil de bienveillance, Président amoureux général ! Mon rôle était d’aller dans l’entreprise et de dire aux gens que je les aimais ! », lance avec un lyrisme mordant Dominique Pon. Et le directeur général de nous expliquer avec ironie comment il a convaincu ses actionnaires d’accorder un 13e mois aux salariés de la clinique. Mais cela n’a pas suffit. Dominique Pon a pratiqué un management par l’immersion, en allant faire le travail des brancardiers, des femmes de ménages, des aides-soignantes… C’est là que sont les héros du quotidien, des gens « magnifiques d’humanité », qui travaillent la réalité du rapport de confiance avec les malades…

Dans les entreprises, les gens ont envie de faire de choses. C’est eux qui sont la première force de proposition, rappelle Dominique Pon. La certification durable de la clinique, premier établissement de soin à obtenir ce type de certification, a permi de réduire de 30 % les déchets via la mise en place de 25 filières de tri, une réduction de ses consommations d’eau, de gaz ou d’électricité… Ce sont les gens de la restaurations qui ont demandé à faire parti du soin. Avec l’association Bleu Blanc Coeur, ils ont repenser les menus, travaillé avec des petits producteurs locaux pour leur approvisionnement bio, recyclé leurs déchets pour servir de compost aux petits producteurs chez qui ils se fournissaient. Ils ont lancé un potager sur le toit du bâtiment, proposé des cours de jardinage aux patients et aux salariés, lancé une épicerie solidaire… « Ce n’est pas des consultants qui ont proposé cela, ni les dirigeants. C’est des gens de la cuisine. » Le service informatique lui a réalisé depuis 2004 un dossier médical informatisé en interne, permettant à tous les services de suivre les patients. Il a aussi lancé un incubateur dans le domaine de la santé, le Hi-Lab qui a permis de développer quelques 150 emplois dans le domaine du numérique et de la santé à Toulouse et qui soutient et développe des projets comme Yenni , une carte épargne santé pour le Sénégal, ou encore un biscuit connecté avec le groupe Poult, ou encore Lumine un jeu d’information sur le cancer pour les enfants et leurs parents…

Et Dominique Pon de continuer à égrainer les réalisations lancées par ses salariés, comme le lancement d’un musée et d’expositions pour accueillir l’art au milieu du soin, là où les gens meurent… « Le seul travail d’un manager c’est d’embrasser ses salariés, c’est de leur dire oui ! » D’un projet contre les troubles musculosquelettiques, des salariés et des associations en sont venu à créer une salle de gym dédiée avec des gens venant donner des cours de yoga ou de pilates. Une aide-soignante, investie dans une association de quartier et de réinsertion a permi aux salariés de parrainer des stages d’observation de jeunes en réinsertion, que l’entreprise tente de transformer en emplois. D’autres salariés ont inventé le mariage à l’hôpital, parce que plus souvent qu’on ne le pense, des gens en soins palliatifs ont besoin de se marier pour assurer la protection de leurs proches, avec un vrai repas de mariage servi par la cuisine… « Des héros du quotidien, il y en a plein »

Et Dominique Pon de se moquer… « En faisant tout ça, les banquiers viennent me voir et me disent… Mais comment ! Vous êtes passé au 1er rang français ! Que s’est-il passé ? Vous avez utilisé des « cost killers » ? C’est le ROI de l’amour ! », répond Dominque Pon d’un grand sourire. « Dans les organisations qui broient les gens, chacun devient un grain de sable qui empêche la machine de fonctionner. Quand la machine part en sens inverse, chacun enlève discrètement le grain de sable qu’il avait placé et ça marche mieux. »

Dominique Pon montre un autre graffiti pour conclure sa présentation où il est inscrit : « Je suis fatiguer patron ». « La liberté se trouve dans le coeur de celui qui n’a cessé de la vouloir, de la rêver, l’a obtenue contre le crime » disait René Char. Le manager est là pour combattre le crime. « Alors seulement nous serons des hommes et des femmes libres et nos vies seront des oeuvres d’art, comme on se l’était promis enfants ».

Dans l’échange nourri qui s’en suit avec la salle, un responsable de l’APHP explique que lui passe sa vie à devoir dire non à des projets par manque de moyens. La plupart des initiatives dorment, regrette-t-il. Pour Dominique Pon tout est parti du moment où les actionnaires de la clinique l’ont autorisé à prendre de leurs revenus. Ils ont alors été embarqués dans le projet. Les médecins sont les plus abîmés par le système. Leur richesse fait qu’ils ont du mal à sortir de leurs carcans. Tout le monde a à être bienveillant. Mais les actions, l’énergie permettent d’abandonner le cynisme. Les modèles de défiance et de haine sont dangereusement contaminants. Quand on est dans une logique inverse, on impulse, on devient des apôtres, explique-t-il. « Quand j’ai parlé aux médecins et actionnaires du projet de jardin potager, ils m’ont traité de barjot. Mais quand leurs épouses et leurs amis quelque temps plus tard, leurs ont dit que c’était bien, ils ont changé de point de vue. » Les relations dans l’entreprise sont coincées dans une logique de rapport de force. Quand on l’inverse, des choses changent. Ca prend du temps. « La liberté ça s’acquiert en combattant ! »

« J’essaye du mieux que je peux – et je n’y arrive pas toujours – de me donner les moyens d’être moi-même. Je ne suis que manager. Mais si je veux me sauver moi-même, donner un sens à ma vie, alors il me faut être moi-même et créer du désir d’être soi-même. » Alors bien sûr, aujourd’hui, il y a du business et une mode autour de ces sujets. Dominique Pon ne veut pas entrer là dedans… L’entreprise ne peut pas oublier l’humain ! « Je fais ma part. J’essaye de contaminer du désir. »

Hubert Guillaud

Retrouvez ce compte rendu de journée sur les entreprises libérées sous forme de dossier « Vers des organisations du travail humaines » :

• 1ère partie : croyez-vous dans l’intelligence collective ?
• 2e partie : organisées ou libérées ?
• 3e partie : peut-on appliquer le modèle au-delà de l’entreprise ?