La stratégie Océan Bleu : l’innovation peut-elle être méthodologique ?

Parmi, les grands succès des livres de management de ces dernières années, la Stratégie Océan Bleu (@blueoceanstrtgy) figure certainement en très bonne place. Publié en 2005 par les professeurs en stratégie Chan Kim et Renée Mauborgne, codirecteurs du Blue Ocean Strategy Institute et du Blue Ocean Global Network, les deux spécialistes du management de l’Insead ont assurément teinté de bleu bien des projets de produits et de services depuis. La publication d’un nouveau livre, Blue Ocean Shift (déjà disponible en traduction française sous le titre Cap sur l’Océan Bleu : au-delà de la concurrence), propose une mise à jour de la méthode par le retour de ceux qu’elle a transformée, Renée Mauborgne, et qui a longtemps vécu en France, était invitée sur la scène des conférences USI pour en exposer les principaux enseignements.

Basculer dans l’Océan Bleu consiste à construire une stratégie de développement pour dépasser la compétition, pour passer de marchés extrêmes, très concurrentiels, à des marchés ouverts et en pleine croissance. « Pensez à la vente au détail, aux rues pleines de touristes, où les magasins ferment aussi vite qu’ils ouvrent. Le marché de la vente est sans pitié aujourd’hui. Même les plus puissants, comme les chaînes, peuvent faire banqueroute du jour au lendemain. » Il est difficile de naviguer dans des marchés très concurrentiels, ces océans rouges, certainement de la couleur du sang de leurs victimes dépecées par les requins qui s’y ébattent. D’où l’enjeu à les dépasser, à passer à des marchés plus ouverts, des Océans Bleus, comme de nouveaux horizons à conquérir. « Ce livre donne les outils pour passer du rouge au bleu et réussir votre transition », explique posément Renée Mauborgne en assumant le service commercial de son ouvrage et de sa méthode. « Le problème des océans rouges est que trop souvent l’offre est plus élevée que la demande ». Les concurrents se battent donc pour des miettes. L’enjeu stratégique du management est de développer de nouveaux marchés où s’épanouir, passer d’un marché contraint de concurrence, à un marché ouvert et abondant. Et bien sûr, y amener ses équipes pour qu’elles aussi accomplissent le « shift », le déplacement, la bascule, le changement de mentalité.

Renée Mauborgne souhaite rester concrète. Elle prend donc un des exemples dont elle discute longuement dans son livre. Elle montre au public une image un peu floue de bâtiments dans la jungle. Une base militaire ou une prison. En fait, c’est une base militaire de Malaisie reconvertie en prison. Le marché carcéral est-il efficace ? Pas aux États-Unis, assure la spécialiste du management. Depuis les années 80, la Californie a construit une vingtaine de prisons qui ont coûté plusieurs milliards et dont le taux de récidive est de plus de 60 %. « C’est de très mauvais résultats ». Quand le gouvernement de la Malaisie a adressé ce défi en 2010, il a pensé qu’il fallait changer de stratégie pour sortir du cycle délétère du marché carcéral, consistant à construire toujours plus de prisons dont on maximise l’utilisation en délaissant la réhabilitation. Le marché très concurrentiel des prisons n’était pas efficace. Renée Mauborgne a fait travailler ensemble plusieurs ministères pour créer une solution créative. L’idée a été de récupérer des bases militaires désaffectées pour les reconvertir en prison à moindre coût et à développer un programme de réhabilitation avec le ministère de l’Éducation permettant aux prisonniers de produire des produits agricoles, de gagner de l’argent, de recevoir des formations diplômantes, etc. En deux ans, les premières prisons ont vu le jour. Leur taux de récidive est très bas. Ces prisons sont moins chères à construire et moins chères en fonctionnement. Formés, payés, les prisonniers malais ont une seconde chance désormais à leur sortie de prison. Ce qui est loin d’être le cas partout ailleurs.

« Tout le monde me dit toujours… quand je termine une conférence… que, même si ça a marché pour eux, ça ne marchera pas pour moi. » Les gens pensent que leurs difficultés sont trop fortes, trop spécifiques. « Mais si ça a marché pour les prisons, pour qui cela ne marcherait pas ? », rassure Renée Mauborgne. « Il faut arrêter de s’inventer des excuses ». Le programme de réhabilitation communautaire de Malaisie a choisi de redéfinir les frontières, de transformer les conditions carcérales d’incarcération et de réhabilitation… preuve que beaucoup de « déplacements » sont possibles.


Image : Renée Mauborgne sur la scène d’USI, via USIevents.

Innover : c’est créer, pas disrupter !

la frontière de la productivité« Trop souvent, la stratégie d’une entreprise est la même que celle de ses concurrents ». C’est ce que Renée Mauborgne appelle la « frontière de la productivité ». Dans un marché compétitif, on ne se différencie de ses concurrents ou par un coût faible ou par une valeur pour l’acheteur forte. La frontière d’un marché représente la somme totale de ses meilleures pratiques. Dans un marché concurrentiel, la différenciation entre acteurs se joue donc sur le coût du produit ou la valeur pour l’acheteur. Pour réussir, une entreprise doit donc créer une rupture sur l’un de ces deux éléments : soit en proposant un produit moins cher, soit en proposant une valeur perçue plus élevée. « Le problème est que tous les concurrents fonctionnent depuis les mêmes postulats ! »

Mais créer un Océan Bleu, c’est faire tout à fait autre chose. Cela consiste à « rendre la concurrence non pertinente ». Pour Renée Mauborgne, les exemples sont innombrables : de JC Decaux qui a intégré la publicité aux arrêts de bus transformant le marché de la publicité urbaine, au Compte Nickel, qui a créé un espace bancaire qui n’existait pas…

« Souvent, on parle de disruption pour qualifier ces transformations », mais toutes les innovations n’en relèvent pas. Comme elle l’explique dans son livre, il faut distinguer la « création destructive », où une innovation déplace une technologie ou un produit précédent, comme la photographie numérique l’a fait à la photographie analogique. De la « disruption » où une innovation arrive avec une technologie « inférieure », plus simple ou moins performante, pour déplacer le marché. Mais parfois, l’innovation ne consiste pas en un déplacement, mais en une création « non disruptive » : il s’agit de créer de nouveaux marchés là où il n’y en avait pas. C’est le cas du marché des sonneries de téléphone, de la microfinance ou du viagra par exemple… Tous ont créé des marchés qui n’existaient pas. Dans le passage vers l’Océan Bleu, l’enjeu n’est pas de détruire, de bouleverser, de disrupter, mais au contraire de créer d’une manière non disruptive. Comme elle le précise dans son livre d’ailleurs, l’enjeu est de prêter attention à la valeur de l’innovation plus qu’à l’innovation technologique en tant que telle.

Renée Mauborgne rappelle que ses recherches ont commencé dans les années 80, dans le Michigan, où l’industrie automobile entrait en crise à l’heure de la concurrence japonaise. Les métiers industriels disparaissaient, l’âge d’or des États-Unis était derrière nous. Elle s’est intéressée alors aux organisations qui parvenaient à résister à la crise, et que pour y parvenir, celles-ci parvenaient le plus souvent à changer d’état d’esprit pour trouver une autre approche, de nouveaux clients ou marchés. « Les gens, dans leur travail, préfèrent créer des projets que gérer des situations de concurrence. Or, dans leur travail, ils passent leur temps à être en concurrence. Ils font l’opposé de ce qu’ils veulent et doivent faire. » Cela s’explique beaucoup par le fait qu’ils disposent d’outils pour tenter de gérer cette concurrence, plus que d’outils pour trouver de nouveaux clients, pour créer de nouveaux produits. Pour elle, la méthode Océan Bleu offre des outils et une feuille de route intellectuelle pour changer. « Ce ne sont pas les robots qui vont nous aider à changer ». Ce voyage doit se dérouler selon 5 étapes : tout d’abord avoir la bonne équipe pour réaliser ce déplacement conceptuel. Cette bonne équipe ne consiste pas nécessairement rassembler des gens volontaires et obéissants, au contraire, précise-t-elle. « La personne qui se plaint le plus est bien souvent celle qui a le mieux compris ce qui ne marche pas. C’est elle qui est capable de vous aider à trouver votre espace d’opportunité ». La seconde étape consiste à analyser clairement la situation. « Beaucoup d’organisations pensent que le monde est responsable de leur problème », plutôt que de regarder leurs lacunes et leurs erreurs. Cela suppose de prendre le temps d’analyser l’état du marché, ses forces et faiblesses, pour transformer les points faibles en opportunité, analyser clairement qui pourrait devenir de nouveaux clients et à quelles conditions… L’étape suivante consiste à reconstruire des frontières de marché, c’est-à-dire regarder concrètement comment aller vers ces nouvelles opportunités de marché en analysant l’environnement qui le compose pour y trouver de nouvelles possibilités de développement. Enfin, la dernière étape consiste à initier concrètement les changements. Et ce n’est pas nécessairement l’étape la plus facile.

La cartographie d'utilité de SEB pour réinventer la friteuseRenée Mauborgne prend l’exemple du groupe SEB, le groupe français spécialiste du petit électroménager qui a initié une stratégie Océan Bleu, il y a quelques années autour de la question des friteuses. Le marché des friteuses, à l’époque, était un marché sur le déclin. Seb était concurrencé par de nouveaux concurrents qui proposaient des produits d’importation beaucoup moins chers. Leur premier travail a été de se rendre compte que leur stratégie était la même que tous leurs concurrents. L’étape suivante a été alors de comprendre pourquoi les clients délaissaient les friteuses. Via un simple outil de cartographie d’utilité, permettant de pointer les points de frictions pour les clients, ils se sont rendu compte que la baisse du marché était liée aux caractéristiques des friteuses produites tant par Seb que par ses concurrents. Pour les utilisateurs, la friteuse coûte cher en huile, est difficile à nettoyer, dangereuse, sent mauvais… et on se retrouve avec de l’huile usagée dont on ne sait pas que faire. Les frites sont grasses et les faire depuis une friteuse, c’est compliqué. Tout l’enjeu a été donc pour Seb de se demander comment lever ces points bloquants. Pouvait-on proposer une friteuse qui n’ait aucune de ses contraintes ? C’est ainsi qu’ils ont créé le système ActiFry, une friteuse qui ne nécessite qu’une cuillère d’huile, facile à nettoyer, pas dangereuse, proposant des frites moins grasses… Ils ont inventé une machine plus saine. Seb est le leader de ce segment. Leur part de marché est en forte progression. Et ils ont même convaincu Oprah Winfrey de se remettre aux frites qu’elle avait arrêté de manger…

L’exemple est simple. Parlant. Pour Renée Mauborgne, il montre que le processus d’analyse proposé par la méthode porte ses fruits. Les outils méthodologiques d’analyse du marché, des besoins des clients sont utiles. « Ce processus permet à chacun de se rendre compte qu’on peut être bien plus créatif qu’on le pense et qu’on peut transformer cette créativité en opportunité ».

« Les gens ont besoin d’outils et de processus pour être encouragés à être créatifs, alors que l’essentiel de leurs outils ne les aide pas à cela. Beaucoup sont convaincus que c’est plus compliqué pour eux que pour les autres, notamment parce qu’ils ne savent pas comment s’y prendre. Croyez-vous que dans 5 à 10 ans, le marché de votre organisation va changer radicalement ? Oui, sans aucun doute répondent tous ceux qu’on interroge. Si quelqu’un va le faire changer, alors pourquoi ce ne serait-ce pas vous ? Vous pouvez le faire dès à présent. Ce n’est pas la peine d’attendre », conclut l’évangélisatrice de l’Océan Bleu, avant d’inviter le public à aller voir les prix des stratégies Océan Bleu, qui récompense depuis 2014 les meilleures stratégies de transformation d’organisations.

Magique, l’Océan Bleu ?

Bon, Renée Mauborgne fait sur scène ce qu’on attend d’elle. Elle déroule sa méthode. La nourri d’exemples simples, concrets et stimulants. Mais elle évite soigneusement d’interroger les critiques qu’a connus la méthode. Si beaucoup de spécialistes la présentent comme efficace et stimulante, elle a aussi connu des échecs. Or, à parler des succès, Renée Mauborge oublie d’évoquer les cas où le changement n’advient pas. La méthode a été également critiquée sur le fait que l’avantage stratégique qu’elle confère n’est pas nécessairement durable. La Wii de Nintendo avait bien créé une rupture dans le marché du jeu vidéo en proposant une autre expérience, mais la concurrence a réagi et la Wii U, son successeur n’a pas du tout rencontré le même succès, souligne Jean-Pierre Leac dans les Cahiers de l’innovation. Comme le pointait un autre spécialiste de stratégie des organisations, Philip Rosenzweig, l’un des premiers critiques de la méthode : si on n’interroge que les gagnants, jouer au loto devient une méthode tout à fait valable pour gagner de l’argent ! D’autres, comme Philippe Silberzahn, pointent que trouver un nouveau segment de clientèle est souvent plus le fruit d’une évolution continue d’un produit ou concept que le résultat d’une grande planification. Ou que créer un marché ne signifie pas qu’on le dominera : personne ne connaît plus les inventeurs des premiers lecteurs MP3, mais tout le monde se souvient de l’iPod venu pourtant quelques années plus tard. Pour Benoît Sarazin enfin, la méthode passe également sous silence les phénomènes de résistance à l’adoption. Vous pouvez tout à fait proposer un nouveau produit qui ne séduira personne et ce d’autant que d’autres solutions très différentes existent… à l’exemple des frites surgelées à cuire au four…

Bref, la grande force de l’Océan Bleu consiste, comme toujours, de proposer une méthode, avec, comme toute méthode de management stratégique, ses limites et aussi ses promesses. Et une méthode est toujours un levier pour naviguer dans les incertitudes d’un monde des affaires par définition sans cesse changeant, sans cesse mouvant… où chacun fait semblant de ne pas toujours avancer à tâtons au moins pour avoir l’air plus professionnel.

Hubert Guillaud

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