Malgré ses innombrables défauts – dont nous avons tenté de dresser la liste précédemment – qu’est-ce qui explique alors l’incroyable succès de la visioconférence ? Si ça ne marche pas si bien, alors pourquoi les organisations l’utilisent-elles aussi massivement ?

Zoom : un outil de team building ?

Dans un rapport (une méta étude, visiblement indisponible en ligne) pour l’Interaction Lab de Genève datant de 2001 sur les bénéfices et limites des interactions via un canal vidéo, la psychologue et ethnographe Laure Carles évoquait déjà que le principal apport de l’ajout de la vidéo à une conférence n’était pas la qualité des résultats ni l’amélioration de l’exécution des tâches (pour lesquels la vidéo n’était pas perçue comme ayant un réel impact). En fait, malgré les innombrables difficultés de communication, la satisfaction des participants et notamment du groupe restait forte – une satisfaction, qui, à l’époque, semblait plus relever d’une forme d’appropriation et de participation à la modernité. En 2001 déjà, la vidéoconférence se révélait plus efficace quand les relations personnelles étaient fortes et quand les contenus étaient principalement affectifs. En d’autres termes, le succès de la visioconférence semblait déjà dire plus des relations entre les participants que de la qualité du travail qu’elle permettait de réaliser. La visioconférence déjà disait certainement plus des enjeux sociaux des collectifs de travail que du travail lui-même. L’ethnographe soulignait pourtant qu’utiliser la vidéo pour montrer des visages était moins efficace que de l’utiliser pour partager les données et l’information dont les personnes discutaient ! À croire que notre rapport aux outils numériques a finalement peu évolué !

Saadi Lahlou, professeur de psychologie sociale au Département des sciences psychologiques et comportementales de la London School of Economics, dans un article de 2007 pour la revue Réseaux sur la réunion à distance rappelait combien la réunion était une activité importante des collectifs. Il pointait cependant lui aussi que les réunions distantes négligeaient l’apport des supports d’information au profit exclusif de la transmission des discours, soulignant par là que les outils de visioconférence sont plus construits autour du dispositif technique que de l’activité elle-même. Le chercheur soulignait que les réunions en visioconférence tendaient à souffrir des mêmes problèmes généraux que les réunions en coprésence, à savoir de mauvaises préparations ou la difficulté à avoir des interactions informelles. Bien d’autres chercheurs ( par exemple (.pdf)) soulignent que la visioconférence améliore surtout le sentiment de connectivité au groupe… Un apport qui demeure surtout ancré dans l’affectif et les représentations donc. À croire finalement, que la visioconférence tient plus d’une forme de team building, de construction et de renforcement du collectif de travail, que d’un outil pour atteindre des objectifs.

Pour Mikael Wiberg, spécialiste des interfaces hommes machines (IHM) et auteur d’un livre sur La matérialité de l’interaction (MIT Press, 2018, non traduit), nous avons plus de trois décennies de recherche sur la différence entre les interactions en face à face et en ligne, explique-t-il sur le blog de l’ACM, Association for Computing Machinery. « Pouvons-nous donc expliquer plus précisément pourquoi la vidéoconférence ne peut pas compenser pleinement les interactions en face à face ? » s’interroge-t-il en regardant combien la pandémie nous a plongés dans une nouvelle réalité – celle de couper nos interactions présentielles – qu’aucun spécialiste des communications distantes n’imaginait possible. Pourquoi les courriels, les messages et les appels téléphoniques ne nous ont pas suffi ? Pourquoi la visioconférence a-t-elle connu un tel essor ?, interroge-t-il. Pour expliquer cela, Wiberg fait référence à la théorie de la richesse des médias qui souligne que si tous les moyens de communication varient dans leur capacité à permettre aux utilisateurs de communiquer, cette communication dépend de la richesse d’un média, c’est-à-dire sa capacité à soutenir des formes plus complexes d’échange d’information et de communication. Un message simple peut-être ainsi communiqué par un bref courriel, mais plus un message est complexe, plus il aura besoin d’un média riche, la communication face à face en étant l’acmé. Si cette théorie est correcte, aucune forme ne peut compenser l’interaction face à face (que pratiquaient d’ailleurs les chercheurs en IHM, malgré leurs sujets de recherche, en démontrant par là même toute la limite !), mais, par défaut, les réunions en ligne semblent leur meilleure alternative. Si l’éloignement physique est aussi synonyme d’éloignement social, nous ne compensons pas seulement par des interactions en vidéo, mais plus encore par une démultiplication des modalités de communication et de la fréquence d’interactions, en utilisant plus de canaux de communications que nous n’en utilisions précédemment, en nous invitant à « dépasser la présence », comme de créer de nouvelles pratiques sociales qui non seulement compensent celles qui nous manquent, mais ajoutent de nouvelles formes de connectivité. Dans ce cadre, Zoom apparaît alors comme un canal de plus et parmi d’autres pour compenser la perte de la richesse de nos interactions en présentiel.

Zoom : un outil de contrôle attentionnel ?

Pour les entreprises, la visio est clairement un outil de contrôle, nous explique l’anthropologue Stefana Broadbent (@stefanabroadben). D’abord parce qu’il est un outil synchrone, qu’il requiert non seulement un maximum d’attention, mais aussi un maximum d’attention réciproque (voir d’ailleurs ce que Stefana Broadbent disait déjà en 2010 sur la question attentionnelle dans les environnements de travail). « Avec la visio, contrairement aux seules audioconférences, on doit être à la fois là, présent et visible, être attentif et montrer son attention en retour ». L’enjeu est de savoir qu’on est là et qu’on regarde. La « Zoom fatigue » n’est pas seulement liée à la difficulté du décodage, mais vient aussi de « l’obligation d’attention », d’un système qui impose son pouvoir social tout en étant communicationnellement pauvre. « Ce qui est fatigant, c’est aussi et d’abord l’obligation ». Dans le monde du travail, hormis les réunions, les systèmes de travail professionnels sont surtout asynchrones. Dans le numérique professionnel, il y a peu d’outils aussi contraignants que la visioconférence. « La plupart du temps, on interagit avec des systèmes, alors que dans la visioconférence, on interagit sous le regard des autres ». L’extrême fatigue est le corollaire du succès. « La visioconférence permet aux entreprises de raffermir leur contrôle et leur pouvoir managérial, dans un moment inédit où le travail distant implique une perte de pouvoir et de contrôle ».

Malgré toutes les critiques qu’on peut lui faire, la visioconférence a effectivement certaines qualités, explique Stefana Broadbent. D’abord, « elle permet de valoriser l’oral sur l’écrit dans des environnements professionnels où celui-ci n’a pas perdu de son pouvoir ». Derrière cette remarque, l’enjeu est bien d’avoir ou de conserver des espaces de parole, moins formels que l’écrit, mais aussi, d’une certaine manière, moins définitifs. La visioconférence, par rapport à la seule audioconférence par exemple, permet également une gestion du passage de la parole plus claire et plus nette. Il permet également le partage de documents, c’est-à-dire un objet d’attention commun, un objet de coordination que l’on peut amender et discuter ensemble.

Le long long long chemin des bonnes pratiques

Alors qu’internet grouille de conseils pour bien pratiquer les outils de visioconférence, on constate qu’ils sont assez peu appliqués, assez peu appropriés, comme s’il y avait une réticence fondamentale à adapter les pratiques aux outils. En fait, là encore, on peut trouver des explications… « Ces recommandations nécessitent une refondation profonde de nos manières de faire », explique Stefana Broadbent. « Elles nous demandent de reconcevoir des façons de travailler ensemble qui étaient assez établies. Or, peaufiner et améliorer nos pratiques prend du temps », rappelle la chercheuse. Les temps de visioconférence qui débordent font écho aux réunions interminables. Nous n’avons pas encore de retour suffisant pour nous donner des règles ou inventer de nouvelles pratiques. Entre les confinements, on s’est précipité pour revenir aux modalités d’avant sans prendre le temps de réfléchir à comment améliorer les choses. On s’est adapté au choc, sans se remettre en cause. « En mai, après 2 mois d’enseignement à distance, j’ai fait des entretiens avec mes étudiants pour comprendre un peu ce qui avait marché et pas marché », nous raconte l’anthropologue. « Pour eux, la visioconférence s’était surtout révélée utile dans une forme d’intimité et de relation de confiance, pour discuter en petits groupes de projets et de leur état d’avancement. Par contre, ils soulignaient tous que les cours ex cathedra leur étaient insupportables en visioconférence et qu’ils auraient préféré des outils asynchrones pour les suivre à leurs rythmes. Or, quand j’ai présenté ces petits résultats à mes collègues, ils ne les ont pas toujours bien reçus, et ils ont même soutenu l’inverse : faire les cours en visio et les sessions de travail en petits groupes en présentiel qui était revenu ». Pour l’anthropologue, ce modeste exemple souligne que nous avons aussi des imaginaires faussés sur la coprésence, sur ce que l’on partage et comment. Il va falloir un peu de temps pour domestiquer les outils, pour réussir à innover ou plus exactement à apprendre à faire avec.

Zoom nous permet-il d’innover ?

Reste à savoir, d’ailleurs, s’ils permettent vraiment d’innover. C’est la question que posait très justement la journaliste de Philosophie Magazine, Anne-Sophie Moreau, dans un article qui pointait les limites intrinsèques du télétravail. En convoquant la philosophe Hannah Arendt qui distingue trois formes d’activités humaines, elle expliquait ainsi que la principale limite des outils étaient de ne pas permettre « l’action », mais seulement le labeur (c’est-à-dire d’appliquer des process, comme l’ouvrier sur la chaîne) et parfois l’oeuvre (maîtriser et peaufiner les processus qui donne un sentiment de maitrise, comme de réaliser un splendide PowerPoint), mais pas nécessairement l’action (c’est-à-dire à initier, créer ou entreprendre quelque chose), notamment parce qu’on a du mal à innover en étant isolés (« Etre isolé, c’est être privé de la faculté d’agir », dit Arendt, car l’action nécessite la confrontation). Stefana Broadbent souligne la même difficulté : celle à modifier nos pratiques à distance. Pour cela, il est nécessaire de prendre un temps de recul sur ses pratiques, le temps d’expérimenter, ce que ne permettent pas toujours les situations d’urgences ou de crises.

L’expérimentation, l’innovation et les bonnes pratiques prennent du temps, rappelle-t-elle. Pour l’instant, nous continuons à répéter dans nos outils numériques nos conceptions rétrogrades et verticales du management. « La visioconférence incarne le management vertical dans toute sa splendeur », souligne l’anthropologue. « On a l’impression qu’une bande d’ingénieurs a pris une conception du management des années 50 et l’a projetée dans ces outils ! », se désole-t-elle. Faire des choses plus participatives depuis ces outils est possible pourtant, mais cela demande plus d’attention, de préparation et de travail encore pour contrebalancer les effets verticaux que ces dispositifs techniques formalisent et reproduisent. On le voyait déjà dans les collectifs « agiles » d’activistes, de codeurs et designers qui s’organisaient depuis des outils numériques. Pour ce type de collectif là, le confinement n’a rien changé. Les outils de visio étaient déjà là, et en les couplant à de nombreux autres outils et pratiques, ils se sont très bien insérés dans leurs logiques organisationnelles distantes. En fait, même depuis Zoom, il est possible de gérer de la créativité et des relations informelles avec des inconnus.

C’est une question de pratique, comme nous l’explique Thomas Landrain (@tholand_), cofondateur de Jogl (@justonegiantlab), un programme de recherche participative, qui au plus fort de la crise a par exemple rassemblé des centaines de contributeurs dans des visioconférences Zoom pour réaliser des tests de diagnostiques rapides et librement diffusables (pour plus de détails, voir les explications d’Usbek et Rica ou du Monde). Faire des rencontres via Zoom pour mobiliser des gens qui ne connaissent pas autour de projets, permet de mobiliser des acteurs avec qui nous n’aurions pas pu interagir autrement, en réduisant le coût personnel à s’investir. « Ces outils n’ont pas été des obstacles à l’engagement ou à la mobilisation, au contraire », explique Landrain. « Zoom nous a même permis d’aller chercher des gens qu’il aurait été coûteux et compliqué d’aller chercher autrement ». Aucune de nos réunions n’a été improductive. Par contre, cela demande beaucoup d’organisation : il faut réguler la prise de parole, prendre des notes… Parfois les augmenter d’autres outils, comme Miro, un tableau blanc collaboratif. La visio a l’avantage de mettre tout le monde au même niveau, comme un uniforme à l’école. Malgré plusieurs centaines de participants, « l’outil ne nous a gênés ni pour créer de la créativité ni pour construire des communautés depuis des relations informelles, alors que cela aurait pu se révéler bien plus compliqué à faire en présentiel ! » Finalement, même depuis des outils qui semblent très verticaux, on peut trouver des modalités de collaboration horizontales. Pourtant, souligne-t-il, les gains de productivité, de déplacements et de temps qu’ils génèrent ont leur contrepartie, celle d’y passer plus de temps encore !

Image : une réunion Zoom d’une équipe Jogl, visiblement satisfaite.

Si la création et l’innovation sont encore possibles via ces outils, elles restent néanmoins plus difficiles, plus sporadiques, comme s’en inquiétait Carl Benedikt Frey (@carlbfrey), l’auteur de The Technology Trap (Princeton University Press, 2019, non traduit) pour la célèbre revue de management du MIT en pointant le danger d’une « grande décélération de l’innovation » ! La raison : le risque d’une réduction de la transmission des connaissances liée à l’isolement. « Les nouvelles idées émergent souvent au cours de réunions et d’interactions sporadiques », d’où l’importance de l’immigration pour l’innovation et de la concentration géographiques des industries de la connaissance. Les études montrent que les nouvelles idées et projets sont essentiellement lancés lors de nouvelles rencontres à des conférences et que la collaboration souffre quand celles-ci ne sont plus possibles. Certes, nos outils de collaboration à distance peuvent justement permettre de pallier un temps cette décélération, pas sûre pourtant qu’ils suffisent à maintenir longtemps le niveau de créativité et de collaboration nouvelles nécessaires. Pour cela, il nous faudrait certainement apprendre vite à les utiliser mieux…

Zoom : un outil pour les relier tous (et dans les ténèbres…)

Un autre aspect positif c’est que chacun peut bénéficier de ce « panoptique attentionnel », explique encore Stefana Broadbent. En synchrone : on nous écoute quand on parle ! Pour nombre de participants, cela peut rester un moment de reconnaissance, on n’est pas toujours ou forcément uniquement spectateur, pour autant qu’on soit actif. Dans ce temps difficile, cela explique une partie de la satisfaction que beaucoup peuvent y trouver. Avec le biais assez classique des organisations verticales cependant, modère l’anthropologue : « plus tu as de statut social, plus tu as de l’attention ! » Enfin, « ces outils permettent de réussir quelque chose malgré l’adversité » : on arrive à être tous là, à parler, à décider, à échanger… La visioconférence ressemble à l’ultime vestige de la globalisation et notamment de la mobilité des élites : « le télétravail rend les élites encore mobiles, même si elles ne voyagent plus ». On se « déplace » dans un espace tiers, non plus avec le corps, mais « avec le cerveau ». La visioconférence pour le travail demeure une pratique élitaire, identitaire d’une certaine classe sociale – et ce d’autant qu’elle reste réservée majoritairement aux cadres plus qu’aux premiers de cordée qui eux doivent assurer la continuité de la chaîne productive. Mais sa pratique souligne qu’on arrive encore à faire des choses, qu’on est encore un « global player », à l’image de ce que disait le sociologue britannique John Urry sur la sociologie des mobilités. Participer à une visioconférence, à l’heure où tout le monde se demande si son travail est essentiel ou s’il n’occupe pas un bullshit job, « montre qu’on est encore un peu mobile, mondial, essentiel, qu’on n’est pas encore totalement localisé, même si on télétravail depuis la campagne dans le confort de sa résidence secondaire »… à l’image des différences que pointait le journaliste et économiste David Goodhart (@david_goodhar) dans son livre, Les deux clans, la nouvelle fracture mondiale (Les Arènes, 2019), opposants les « somewhere » et les « anywhere », ceux qui sont de quelque part et ceux qui sont de partout, les gagnants et les perdants de la mondialisation. Si Zoom permet de relier tous les participants, on constate cependant qu’il laisse perdurer les différences de statuts.

Zoom : une structure défaillante… mais une structure quand même !

« Si la critique à l’égard de la visioconférence est si vive, c’est d’abord parce qu’elle ne remplace pas le contact physique. C’est douloureux de perdre ce qui faisait collectif. La visio vient le remplacer et elle n’est pas satisfaisante. On lui reproche ce qu’elle est – ce qui est particulièrement injuste ! Or, elle n’est pas une réunion physique. Avant la crise du Covid, la critique à l’encontre des réunions de travail collectives était déjà nourrie : on dénonçait la « réunionite », on pointait combien elles étaient insatisfaisantes voire occupationnelles, les participants soulignaient qu’ils n’y connaissaient pas toujours leur rôle ou l’ordre du jour… Malgré leurs défauts, ces visios fonctionnent comme le prolongement des réunions physiques, et c’est peut-être leur vertu plus que leur défaut. Souvent, elles donnent une colonne vertébrale pour structurer les agendas et les journées, avec des visios du matin, du début d’après-midi, du soir. Même sans en voir toujours l’utilité en terme de process ou d’efficacité, elles structurent un besoin, une organisation des journées et des rythmes d’agenda », nous explique la philosophe Fanny Lederlin (@fledernlin), auteure des Dépossédés de l’open space (PUF, 2020, voire notre critique).

Dans les reproches qu’on fait à la visio, il y a d’abord celui né de la frustration des contacts physiques : « on reproche à l’instrument virtuel, à l’outil qui nous permet de pallier à l’impossibilité de nous réunir physiquement, le fait justement de ne pas pouvoir nous réunir physiquement. Mais le coupable c’est plus le Covid que la visio ! ». Derrière ce reproche, ce qu’on regrette, ce n’est pas tant les réunions qu’on critiquait déjà. « Ce qu’on a perdu d’essentiel, c’est le contact informel que la visio ne peut pas remplacer : les discussions à la machine à café et plus encore les contacts informels pour demander de l’aide à un collègue dans un open space. En entreprise, beaucoup d’éléments qui relèvent de la formation ou de la résolution de problèmes se résolvent souvent de manière informelle, par des échanges physiques, comme une personne qui vient vous aider à remplir votre tableau Excel par-dessus votre épaule… À l’inverse, la visio est très formelle : les échanges n’y sont pas naturels, il faut lever le doigt ou poser une question par écrit, leur durée est souvent limitée… Tout est très codé et codifié, et la communication non formelle, très humaine, n’y est plus véhiculable. »

Autre point positif, souligne la philosophe : comme nous n’y sommes pas encore très habitués, « ces outils ne sont pas très intuitifs : ils nous obligent à structurer nos idées, notre temps, la façon dont on va s’exprimer… Leurs contraintes, artificielles, vont nous obliger à être synthétiques, rigoureux, efficaces… La visio oblige à une structuration temporelle, communicationnelle, verbale… C’est-à-dire à un certain formalisme, alors que le monde du travail est trop souvent de moins en moins dans le formalisme, pourtant essentiel à la structuration de la vie collective. Dans les articles sur les avantages de la visio par exemple, beaucoup s’amusaient de pouvoir enfin travailler en pyjama, oubliant qu’être une personne publique dans le cadre de son travail, ce n’est pas être soi-même, mais au contraire, c’est la liberté de jouer un personnage, de se fabriquer une autorité, une individualité, une personnalité qui font partie de la complexité de l’existence et de ses ressorts. Être soi-même, c’est un peu pauvre finalement. On fait très vite le tour de soi comme le tour de son espace domestique auquel nous sommes réduits. La visio permet donc encore de structurer son temps, son rapport aux autres et sa façon de travailler », même en mode dégradé. Même s’il est plus appauvri : la visio créée du lien. Il permet de voir les visages, d’avoir un temps où l’on retrouve clients ou collègues. Même diminué, le lien est encore présent.

Enfin, la visio permet également de maintenir l’occupation. Elle reste un moyen de se mettre « dans » le travail. Pour Fanny Lederlin, Zoom n’est pas tant un outil de surveillance des salariés comme on le dit trop souvent ou trop facilement. « Ceux qui pratiquent massivement le télétravail et les outils de visioconférence ne sont pas les salariés que l’on contrôle ! » « Le meilleur chef reste le petit chef qu’on a en soi. Les salariés ont intériorisé la performance néolibérale, l’excellence, notamment sur les métiers télétravaillables, c’est-à-dire pour les 70 % de cadres qui les pratiquent ». Si l’argument de la surveillance semble pour elle un cadre explicatif inadapté, « occuper les gens me semble bien plus important ». Et ce d’autant plus qu’avec la pandémie, beaucoup d’entreprises ont peu de travail : les clients ont coupé les budgets, les projets ont été remis à plus tard… « Même s’ils sont de bonne volonté, beaucoup de cadres ont moins de travail qu’ils n’en avaient ». Dans ce cadre, la visio permet de maintenir un lien dans l’objectif d’un retour à la normale, une forme d’activité pas forcément productive, mais qui permet de rester en selle. D’où une forme de satisfaction qui subsiste. « En participant à un Zoom, nous sommes finalement toujours partie prenante de l’organisation à laquelle on appartient ». Etre invité à une visio, c’est comme l’être à une réunion : on est toujours dans le groupe. Non seulement le contenu de ces réunions n’est pas toujours inintéressant, mais parfois, elles permettent d’intervenir, d’être repris, de participer, d’être valorisé, de faire partie de la réflexion collective. Malgré leurs défauts, les outils apportent donc une forme de confort assez satisfaisante.

Sans compter que finalement, non seulement ces outils étaient prêts pour cette crise, mais ils ont permis d’y répondre. Quant aux pratiques, elles évoluent, explique encore la philosophe en pointant elle aussi le temps long de l’appropriation. « Entre le premier et le second confinement, les pratiques sont plus rodées, mieux maîtrisées. L’expérience s’améliore. » Les difficultés techniques semblent moins prononcées. Les participants sont peut-être plus concentrés sur le fond et le contenu. Les règles et disciplines mieux intégrées, mieux respectées. Bref, nous apprenons petit à petit à faire avec ! Nous intégrons celle nouvelle forme d’aliénation, comme le dit la philosophe dans un article pour la revue Etudes.

Zoom : emblème de notre réaction émotionnelle au choc

Si beaucoup d’organisations ont glissé dans Zoom, c’est certainement donc que peu d’options s’offraient à elles. Beaucoup s’y sont précipitées par mimétisme. Si nous avons embarqué dans nos écrans, outre la facilité d’accès à ces outils, c’est certainement que, tenaillés par l’émotion d’une crise inédite, d’une perturbation sans commune mesure, nous avons nous-mêmes cédé à l’émotion, à l’empathie, pensant qu’être présent à distance était le plus important dans un moment où la présence était rendue impossible. Nous avons voulu être là, visibles et souriant dans l’une de ces fenêtres, oubliant que l’enjeu était plutôt d’être et de rester disponibles. Nous avons réduit les autres options qui s’offraient à nous pour rester à la portée des autres, en ouvrant une fenêtre plus personnelle et intime que jamais pour répondre aux questions, aux incertitudes et aux doutes de nos collègues, étudiants et proches comme en écho à nos propres inquiétudes.

Nous avons calqué ce que nous savions faire dans d’autres formes d’outils, oubliant la différence de nature profonde entre le distanciel et le présentiel, comme le soulignaient très bien une récente tribune au Monde. Le passage au télétravail nous a été présenté comme un choix neutre, une différence de régime plutôt que de nature. À la vérité, comme le pointe les innombrables reportages sur le burn out que provoquent ces outils tant chez les étudiants que dans le monde professionnel, la visio relève d’une différence de nature incompatible avec ce qu’est réellement l’enseignement ou le travail. Certes, le présentiel comme le distanciel consistent à suivre trop longtemps, le cul sur une chaise inconfortable, des propos interminables. Mais en nous coupant de la richesse de la présence et de la sociabilité, nous avons révélé l’importance des « fonctions latentes » et rarement explicites de nos environnements sociaux. Si leur fonction « manifeste » est d’apprendre ou de travailler, comme l’expliquait la sociologue Zeynep Tufekci (@zeynep) dans un remarquable article pour The Atlantic qui s’opposait à l’accélération de la surveillance des étudiants sur les campus américains en raison de la pandémie, leur fonction latente tient avant tout de la sociabilité et de la socialisation et dans l’apprentissage de la responsabilité et de l’autonomie. Ces fonctions qui peuvent sembler secondaires sont en fait essentielles, elles apportent le sens nécessaire à la réalisation des activités manifestes. C’est pourquoi la connexion à nos outils distants ne peut se substituer au lien, qui lui seul permet de construire notre autonomie parmi les autres. La Zoom fatigue révèle bien plus de la façon erronée dont on conçoit le travail et l’enseignement qu’elle ne relève de l’outil que nous utilisons pour réduire ce travail et cet enseignement à de seules fonctions manifestes qu’ils ne sont pas.

Saisis par l’émotion, nous avons cédé à l’émotion. Oubliant qu’être présent ce n’est pas l’être tout le temps, au contraire. Zoom est assurément l’emblème d’une réaction émotionnelle au choc, comme s’il permettait de réduire à l’essentiel ce qui ne peut l’être. Malgré tout ce qu’il nous apporte et qui explique qu’on s’y soit précipité ad nauseam, il ravive surtout, à chaque utilisation, tout ce que l’on a perdu. Pas étonnant donc, qu’on le déteste autant !

Hubert Guillaud

Il nous reste donc à comprendre en quoi Zoom est un miroir d’une culture managériale qui s’impose à tous. Ce sera l’enjeu de la dernière partie de ce dossier.

Retrouvez notre série « Coincés dans Zoom » :

• 1ère partie : de la visioconférence en ses limites
• 2e partie : mais alors que nous apporte Zoom ?
• 3e partie : miroir des cultures managériales
• 4e partie : pourquoi allons-nous y rester ?