Intéressante question qu’évoque Nicolas Carr dans Strategy+Business en se penchant sur le cas Google, une société qui n’existait pas il y a 10 ans et qui est désormais l’une des premières entreprises du monde – du moins en termes de capitalisation boursière.

Google est souvent présenté comme le modèle à suivre, notamment dans l’internet, mais le modèle est-il reproductible ? Le fonctionnement de l’entreprise a de nombreuses fois été disséqué et est analysé dans toutes les grandes écoles de commerce. Dans son dernier livre, Le futur du Management, Gary Hamel professeur à la London Business School souligne que la gestion modèle de Google « a beaucoup à nous apprendre sur la manière de construire des sociétés qui sont réellement dignes du 21e siècle. » Restons prudent, propose Nicolas Carr : d’abord parce que Google est encore une société très jeune et qu’on ne l’a pas encore vraiment vue se confronter à l’adversité. Ensuite, parce que « nous ne savons même pas si son approche de la gestion, et en particulier son approche de l’innovation, est une cause de son succès ou un produit de son succès. Enfin, nous ne savons pas dans quelle mesure l’exemple de Google peut s’appliquer à d’autres entreprises. »

Tout le monde (SSII, agences de publicité, médias…) voit Google comme un concurrent explique Nicolas Carr, un sentiment qui pourrait accréditer l’idée que Google est un nouveau type d’entreprise, mais si on regarde son modèle économique, Google est bien plus simple qu’il n’y paraît : il vend des publicités sur des médias numériques ! Et l’essentiel de ses recettes provient des ventes d’espaces à des annonceurs qui utilisent son réseau pour faire passer leur message sur l’internet. L’apparence protéiforme de Google découle de tous les compléments qui viennent se rattacher à son coeur de métier, des compléments qui sont autant de produits ou de services qui tendent à être consommés ensemble, un peu comme la moutarde dans le hot-dog. Or pour Google, « tout ce qui se passe sur l’Internet est un complément de son activité principale. Plus les gens font des choses en ligne, plus ils voient d’annonces et plus Google gagne de l’argent. De plus, comme l’activité internet augmente, Google rassemble plus de données sur les besoins des consommateurs et leurs comportements et peut adapter ses annonces plus précisément, ce qui lui permet de renforcer son avantage concurrentiel et augmenter encore ses revenus. »

En montant les ventes de produits complémentaires en tandem, Google a un intérêt stratégique fort à accroître la disponibilité des compléments à son produit de base. « Si on donne les hot-dogs, les ventes de moutarde vont monter en flèche ! » Tout ce que l’entreprise fait vise à réduire le coût de l’information (« Google veut que l’information soit libre », clame le slogan) et élargir la portée de l’utilisation d’internet. C’est pourquoi Google effraie tant de sociétés différentes. Si vous ajoutez à cela le fait que le coût de production et de diffusion d’une nouvelle copie numérique est quasiment nul, on comprend que Google prenne beaucoup moins de risques en développant de nouveaux produits que la plupart des autres entreprises, d’où la mise sur le marché de produits semi-finis, en bêta, car même les offres qui ne parviennent pas à grignoter une grosse part du marché ont tout de même tendance à produire des rendements publicitaires et des données intéressantes sur les clients. Or, pour la plupart des entreprises, l’échec du lancement d’un nouveau produit coûte cher. « Pour Google, le défaut est bon marché. »

« Votre entreprise peut se trouver en concurrence, directement ou indirectement, avec Google, mais à moins que vous ne songiez à faire de l’argent en vendant de la publicité attachée à vos produits numériques, vous ne pourriez pas apprendre beaucoup de son exemple, du moins pas à un niveau stratégique », explique Nicholas Carr. « Les aspects économiques du modèle d’affaire de Google sont peut-être simplement trop différents des vôtres. Et en voulant suivre son exemple, vous risquez de vous brûler les ailes ».

A un niveau plus tactique, les entreprises peuvent-elles tirer des leçons utiles de la façon dont Google aborde le processus d’innovation ?

Certes, Google a été particulièrement innovant, en inventant un algorithme pertinent qui utilise les liens pour mesurer la pertinence des pages, en développant un indice de probabilité de clic sur les mots clefs pour mieux vendre aux enchères ses publicités et en misant sur la puissance de ses machines pour une plus grande rapidité de résultats. Mais ces innovations reposent également sur des innovations de management en misant :

• sur l’innovation (avec un recrutement assez agressif d’ingénieurs talentueux qu’il maintient satisfaits par des avantages généreux) ;
• sur un découpage en petites équipes souples et libres de répartir leur temps et leur argent de la manière dont elles l’entendent ;
• sur une utilisation fanatique des ordinateurs pour monitorer les performances et systématiser le contrôle des opérations.

Une vision de l’innovation très proche du fonctionnement universitaire explique encore Nicolas Carr. « Dans un sens, Brin et Page ont essayé de recréer une école doctorale au milieu des bureaux d’une société à but lucratif. » Reste que malgré la démultiplication des nouveaux services, Google n’a que rarement réussi, avec ceux-ci, à rafler les plus grosses parts de marché (Gmail est loin derrière Yahoo ou Hotmail). Les services les plus réussis de Google sont souvent ceux qu’il a acquis (YouTube, Google Earth, Writely, Blogger…). Contrairement à ce que l’on pense souvent, Google est plus un moissonneur qu’un semeur d’innovations, explique Carr.

Google n’est pas à l’abri d’une crise de croissance, prédit enfin le Cassandre de l’internet. La dispersion notamment semble un risque que beaucoup redoutent pour la firme de Mountain View.

« Reste que Google nous apprend, à travers ses succès et de ses échecs, que les entreprises intelligentes – celles qui ne sont pas seulement constamment novatrices mais toujours rentables – présentent trois qualités :

• Elles embauchent des gens de talent et leur donnent des chances d’exceller.
• Elles mesurent les progrès et les résultats de manière rigoureuse et font des ajustements rapidement.
• Et elles restent disciplinées dans leur travail et leurs dépenses en luttant contre l’instinct d’en faire trop à la fois.

Un modèle d’innovation qui sonne moins comme une remise en question radicale des vérités de l’entreprise que comme une réaffirmation de celles-ci », conclut Nicholas Carr. « Ce qui nous amène à tirer une autre leçon de tout ceci : se méfier de l’inévitable battage sur la façon dont la plus récente tendance ou le plus récent succès « change tout. » Oui, les marchés et la technologie évoluent, parfois avec une rapidité dévastatrice, mais à travers le tumulte, des fondements de la réussite de l’entreprise demeurent relativement stables. »

Bien évidemment, cette vision ne plaira pas aux spécialistes du management, comme Bernard Girard qui a consacré un livre entier et un blog à la Révolution du management, le modèle Google (GoogleBook), et pour qui les innovations de Google sont bien plus nombreuses et variées que ne le laisse entendre l’article de Nicolas Carr. « Non seulement les méthodes de gestion de l’innovation de Google sont différentes de celles qu’appliquent d’autres entreprises innovatrices (comme Apple, Yahoo ! ou Microsoft) mais elles résolvent quelques-uns des problèmes que rencontrent toutes les entreprises innovatrices », nous explique-t-il.

« Prenons la sortie de produits en version bêta dont Carr parle longuement. Il rappelle, à juste titre, que Google peut d’autant plus facilement se le permettre qu’il peut mettre, grâce à la publicité, ces produits gratuitement à la disposition des utilisateurs. Mais, si l’on y regarde de plus près, cette innovation dans le management (empruntée d’ailleurs au monde open source) représente des avancées réelles :

• elle réduit radicalement les délais de mise sur le marché des nouveautés, qui sont l’une des difficultés endémiques de Microsoft ;
• elle modifie profondément le cycle de production. Traditionnellement, une idée sortie des laboratoires n’est approfondie qu’après étude des services marketing chargés d’évaluer son marché potentiel et les attentes des utilisateurs. Chez Google, ces études marketing d’avant lancement ne sont plus nécessaires. La sortie en version bêta permet d’analyser les comportements des premiers utilisateurs et de faire évoluer le produit en fonction de leurs attentes ;
• elle modifie également le cycle de vie des produits. Les sociétés spécialisées dans les produits innovants construisent en général des produits à durée de vie très courte. Ce qui leur permet de renouveler rapidement leur marché, mais les oblige à afficher tous les deux ou trois ans une « innovation » radicale (iphone après iPod et iBook chez Apple), faute de quoi les marchés financiers s’inquiètent. Google n’a pas ce souci : ses produits évoluent constamment, souvent de manière discrète, pas à pas, mais lorsqu’on les redécouvre quelques semaines ou mois plus tard, on est en général impressionné par les progrès réalisés sans tambour ni trompette. »

Nicolas Carr serait alors « victime de ce que j’appellerais l’illusion de l’innovation de rupture », estime Bernard Girard. « Ce n’est pas parce que Google rachète et continue de racheter de nombreuses entreprises que c’est une faiblesse. Au contraire. En procédant ainsi, le moteur de recherche échappe à l’une des maladies les plus courantes des sociétés innovatrices : le syndrome du « Not Invented Here » (« pas inventé ici »). Pourquoi refaire ce que d’autres ont déjà réalisé, surtout s’ils sont entrés plus tôt sur le marché et ont accumulé de l’expérience de milliers d’utilisateurs ? Ces rachats participent de l’une des leçons majeures que l’on peut tirer de l’exemple de Google : si l’on veut innover à un rythme rapide, il faut mobiliser la créativité partout où elle se trouve. La suppression de la distinction entre R&D et production, la règle des 20 %, l’utilisation systématique de l’open source, l’utilisation des compétences des utilisateurs (mashups…), les contacts avec l’université… sont autant de signes de cette volonté de rester ouvert aux nouvelles idées d’où qu’elles viennent. »

Bernard Girard retient également trois axes dans la nouvelle manière de Google à gérer l’innovation : la mobilisation des forces créatives ; la gestion des produits (versions bêta, structure en couteau suisse et étanchéité des produits) qui élimine les obstacles aux sorties rapides que rencontrent la plupart des entreprises ; et enfin l’organisation en petites équipes sur des projets courts qui facilite la circulation des hommes et des idées.

« Ces idées ne sont pas applicables telles quelles partout, mais prises une à une elles peuvent être développées dans des entreprises dans des métiers qui n’ont rien à voir avec ceux de Google », conclut le spécialiste.