Si le management a été le procédé de gestion de l’innovation le plus important du XXe siècle, le sera-t-il aussi pour le XXIe siècle ?
Le management a été une réponse au défi d’organiser le marché rappelle Alan Muray – auteur du récent Guide du management du Wall Street Journal – dans un stimulant édito du WSJ, mais les meilleurs gestionnaires d’entreprises sont devenus les ennemis du libre marché et de la société constate-t-il. « Les entreprises sont des bureaucraties et les gestionnaires des bureaucrates. Leur tendance fondamentale est à l’autoperpétuation. Ils sont, par définition, résistant au changement. »
La « bonne gestion » n’est-elle pas la pire ?
Même les sociétés les mieux gérées ne sont pas protégées de ce conflit destructeur entre le changement et l’inertie, comme le rappelle le livre de Clayton Christensen, le dilemme de l’innovateur, qui montre comment les entreprises leaders ont bien souvent raté les changements qui ont eu lieu dans leur propre secteur industriel, non pas du fait d’une mauvaise gestion, mais parce qu’ils ont suivi les préceptes de « la bonne gestion ». « Ils ont écouté attentivement leurs clients. Ils ont soigneusement étudié les tendances du marché. Ils se sont réparti le capital autour d’innovations qui promettait le plus grand rendement. Et dans le processus, ils ont manqué les innovations perturbatrices qui se sont ouvertes à de nouveaux clients et à des marchés de faible marge, avant de devenir des produits à succès. »
Image : Le management dans une entreprise américaine des années 50 via le musée des bureaux.
L’économiste britannique Ronald Coase a énoncé la logique de base de la gestion d’entreprises dans son livre de 1937 : La nature de l’entreprise, expliquant que les entreprises étaient nécessaires pour réduire les coûts de transaction. Mais depuis, la capacité des êtres humains à se coordonner et à travailler ensemble sur des tâches complexes isolément, depuis des entreprises ou des continents différents, a évolué. Wikipédia ou les logiciels libres peuvent être accomplis en dehors de la structure traditionnelle des entreprises. Don Tapscott et Anthony Williams dans Wikinomics ont prédit l’avènement de la collaboration de masse comme nouvelle forme d’organisation économique. Ils croient que les hiérarchies d’entreprises vont disparaître.
De nouvelles formes de collaboration pour éviter l’inertie
Pour autant, on a du mal à imaginer un Boeing 787 construit par la collaboration de masse. Pourtant, souligne Alan Muray, « le changement s’accélère. Les coûts de transaction diminuent rapidement. Et par conséquent, tout ce que nous avons appris au cours du siècle dernier sur la gestion des grandes entreprises a besoin d’une grave remise en cause. Nous avons à la fois une nécessité et une opportunité de concevoir une nouvelle forme d’organisation économique, et une nouvelle science de la gestion, qui peuvent faire face aux réalités vertigineuses du XXIe siècle. »
Le consultant Gary Hamel est un ardent défenseur de la nécessité de repenser le management via des laboratoires en ligne, permettant d’élaborer de nouvelles formes de collaboration de masse pour traiter les problèmes actuels du management. « Le nouveau modèle devra être davantage comme le marché, et moins comme les sociétés du passé. Il devra être flexible, agile, capable de s’adapter rapidement aux évolutions du marché, et impitoyable à réaffecter des ressources à de nouvelles opportunités. » Et l’allocation des ressources sera certainement le plus grand défi à venir, prédit Alan Muray. Or, dans les sociétés, les décisions concernant l’allocation des ressources sont prises par des gens qui ont un intérêt dans le statu quo. « La principale raison de l’échec des entreprises, affirme Gary Hamel, est qu’elles surinvestissent dans ce qui est, plutôt que dans ce qui pourrait être ».
C’est le cœur du dilemme de l’innovateur. « Les grandes entreprises étudiées par Clayton Christensen ont échoué, non pas nécessairement parce qu’elles ne voyaient pas les innovations à venir, mais parce qu’elles n’ont pas suffisamment investi dans les innovations. Pour éviter ce problème, les gens qui contrôlent les grands pools de capitaux doivent davantage investir comme des sociétés de capital-risque, et moins comme un ministère des finances de l’entreprise. Ils ont besoin de faire beaucoup de paris. »
Allouer les ressources différemment, faciliter la collaboration, élargir la collecte d’informations
« Le problème d’allocation des ressources est ce qu’un Google a essayé de résoudre avec sa politique des 20 % de temps libres. Tous les ingénieurs sont autorisés à dépenser 20 % de leur temps de travail sur des projets autres que ceux qui leur sont assignés. La société affirme que ce système a aidé à développer des produits innovants, tels que Google News. Parce que les ingénieurs n’ont pas à demander des fonds, l’approche Google n’a pas la discipline d’un véritable marché, et elle n’a pas encore fait ses preuves comme moyen de générer des profits supplémentaires. Mais elle permet que de nouvelles idées obtiennent rapidement une certaine attention. »
Image : un espace de réunion dans les bureaux de Google à Zurich – d’autres de part le monde.
« En plus de l’allocation des ressources, il y a le défi encore plus grand de créer des structures qui motivent et inspirent les travailleurs. Il y a beaucoup de preuves que la plupart des travailleurs dans les organisations complexes d’aujourd’hui ne sont tout simplement pas engagés dans leur travail. » Or, « le nouveau modèle devra inculquer aux travailleurs la créativité et l’esprit innovant qu’on trouve le plus souvent chez les entrepreneurs. Il faut donner le pouvoir et la prise de décision à l’organisation autant que possible, plutôt que de la laisser concentrée au sommet. Les structures traditionnelles bureaucratiques devraient être remplacées par quelque chose comme des équipes de pairs ad hoc, qui se réunissent pour aborder des projets individuels, avant de se dissoudre », à la manière de la société de logiciels SAS qui investit massivement dans la recherche et développement et offre des avantages sociaux généreux à ses employés.
La collecte d’informations doit également être plus large, comme l’explique AG Lafley, ancien PDG de Procter & Gamble, qui a montré avec Connect que les idées de réforme de l’entreprise pouvaient venir aussi de l’extérieur de celle-ci. « De nouveaux mécanismes devront être créés pour tirer parti de la « sagesse des foules ». Des boucles de rétroaction devront être construites permettant aux produits et services d’évoluer constamment en réponse à de nouvelles informations. Le Changement, l’innovation et l’adaptabilité doivent désormais être à l’ordre du jour. »
Le dilemme de l’innovateur ne doit pas seulement s’appliquer à la technologie, mais aussi au management. Ce qui est sûr, c’est que « les vieilles méthodes ne vont pas durer beaucoup plus longtemps », prédit Alan Murray.
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Un manager (gestionnaire) n’a pas forcément de compétences « métier » mais il sait analyser les sources de coût et de profit dans une organisation pour les optimiser. Accessoirement, il a la faculté de gérer les hommes et le femmes qui composent l’organisation (motiver/convaincre/sanctionner/…)
Un entrepreneur a des compétences « métier » en rapport avec l’organisation qu’il crée ou qu’il conduit. Il avance souvent sur des intuitions personnelles et entraîne des gens avec lui de part son envie. Mais surtout il prend des risques.
Le risque est la principale différence. Cela fait bien longtemps que les managers ne sont plus soumis à cette contrainte : Salaires assurés, parachutes dorés, pas de capitaux personnels, etc…
Et surtout, quand on pari sur des choses peu risquées, les gains en retour sont faible : « A vaincre sans péril, on triomphe sans gloire ».
Cette article résume bien l’opinion que je me fais de la situation et il est clair que le travail, les organisations, le rapport à la création de valeur est en pleine mutation.
Je veux bien convenir que l’innovation est devenu un sujet tel qu’il mérite d’être considéré au plus haut niveau des priorités. En champion de cette thématique appliquée dans les organisations depuis des années, j’ai la conviction chevillée au corps qu’il y a là un saut performatif gigantesque en terme économique.
En même temps, le management ne se réduit pas strictement à ce sujet et l’innovation elle-même n’est pas qu’un simple problème de collaboration (terme devenu accessoirement trop flou).
Il faut aussi bien penser aussi qu’il y a des marchés et des entreprises où toutes ces choses sont une notion parfaitement relative. Je pense notamment au retail et à Wal-Mart.
Le management c’est d’abord la manière dont on conduit les affaires, dont on se structure et où on tache d’aller là où on doit aller. Le management c’est d’abord une certaine application du capitalisme. Je viens d’ailleurs de relire Richard Sennet et j’inviterai chacun à méditer sur d’autres mots et le sens qu’ont « loyauté », « culture » ou « métier ».
Pour ma part, je pense que tout ceci est bien plus que des choses apparemment déployables. La culture d’entreprise et les ressorts fondamentaux et long termes par lesquels les gens vivent et agissent dedans, le fait qu’ils s’inscrivent ou pas en terme de perspectives, est éminemment moteurs des conditions de collaboration.
La fin du management ? Euh… c’est un peu étonnant comme conclusion, non ? Comme si toute forme d’organisation, donc de contrainte, était en soi porteuse d’une limitation de la propension à innover !
Bien sur qu’il est tentant d’opposer management vertical à l’ancienne et organisation en « mode projet ». Sauf qu’il y a évidemment des organisations verticales créatives et innovantes (Apple ou Google combinent harmonieusement une grande créativité et un management qui ne passe pas pour être particulièrement a-hiérarchique) et des organisations horizontales stériles.
Par ailleurs, le manque d’engagement des employés qui est évoqué a précisément été analysé par beaucoup comme la conséquence d’un manque de management, au sein des formes nouvelles d’organisation, pseudo-participatives où la responsabilité se retrouve diluée au point de disparaitre, provoquant un malaise et une perte de repères chez les salariés. Prétendre insuffler à tous un « esprit entrepreneurial » ressemble à une dangereuse et nuisible utopie…
Mais le débat sur la nature de la fonction de gestion est effectivement intéressant : gérer, est-ce forcément perpétuer et maintenir ? Si oui, qu’est-ce qui doit fondamentalement être maintenu et perpétué dans une entreprise : son organisation ? sa finalité ? son infrastructure ? ses routines ? Ce n’est pas un scoop de dire qu’il y a plusieurs figures canoniques du manager. Le sujet mérite mieux que le verbiage de consultant que l’on peut lire ici (« les vieilles méthodes ne vont pas durer beaucoup plus longtemps »…Ah bon ?)
@Alexis : oui, la définition du management est finalement assez floue pour permettre de recouvrir un peu tout et n’importe quoi (d’ailleurs, il y en a plein de différents : le management de la clientèle n’a rien à voir avec le management des employés…). Mais je suis moins certain que toit qu’elle puisse être relative par secteur : quand tu es chef de rayon et que c’est la guerre entre les chefs de rayons, crois moi que tu rêve parfois de collaboration… Et quand tu fais de la vente au détail, souvent, c’est de tes clients dont tu as besoin de collaboration.
@Patrick : assez d’accord avec vos remarques également : le mode d’organisation ne suffit pas pour expliquer l’absence ou pas d’innovation. Par contre, je ne suis pas sûr que le manque d’engagement des employés s’explique par la conséquence d’un manque de management dans les nouvelles formes d’organisation. Je ne suis pas sûr d’ailleurs qu’il y ait une différence marquée d’implication qui serait induite par la forme d’organisation. Certains employés vont s’épanouir avec des libertés, d’autres ont besoin de règles et de structures. De même certains vont être à l’aise avec le changement, l’adaptabilité… et d’autres beaucoup moins. S’il y a plusieurs figures de manager comme vous dites, il y a encore plus de figures d’employés et une figure de manager ne peut certainement pas répondre à toutes les situations et à tous les profils qu’il rencontre. Sauf à être bon psychologue… Ce qui demande là encore souplesse et adaptabilité plus que méthode.
D’accord avec vous, la dernière phrase n’est pas heureuse.
Manager, c’est aussi et surtout manager des hommes, des équipes. De ce point de vue, le management n’a pas vraiment commencé dans 90% des entreprises actuelles. Si tant de personnes sont démotivées, découragées, stressées, c’est avant tout parce qu’elles ne sont pas écoutées. Manager, c’est prendre soin des gens, connaître leurs attentes, négocier, échanger, savoir quels types de dysfonctionnements elles perçoivent.
Malheureusement, les intérêts personnels et le comportement « petit chef » des managers prend trop souvent le dessus, par simplicité, car manager c’est accorder une partie de son temps aux autres.
Certains pensent que la reine des termites ou des fourmis est leur chef. Les insectes sociaux ne sont pas managés. La complexité d’une termitière est pourtant impressionnante.
Maintenant, la fourmi sait-elle innover ?
Article intéressant dans l’esprit. Pourtant il me semble important de dire que dans management il y a gestion des relations humaines non? Et que non seulement cela ne doit pas disparaître mais cela doit évoluer. Là oui on est d’accord.
On peut très bien combiner un projet participatif avec un management approprié pour guider au mieux le projet. Le participatif ne fonctionne pas suivant une logique anarchiste, ou alors dans la création, mais dans une logique de management acceptée. Acceptée car claire au départ et donc respectée par l’ensemble des acteurs.
Il va de soi que cette nouvelle organisation de management devra impliquer financièrement de manière plus importante les différents acteurs dans un projet. Genre prévoir des bonus pour tous! Pas que pour les chefs…A bon entendeur ^^
Cet article vulgarise certaines questions aujourd’hui classiques en Sciences de Gestion, sans vraiment en dire beaucoup sur les réponses apportées par la Recherche. Il y a longtemps que, même en France, des travaux épistémologiques, ont dessiné les contours du management du 21ème siècle. Voir par exemple les travaux d’Armand Hatchuel qui intègrent admirablement toutes ces problématiques de l’innovation : Axiome de non séparabilité des connaissances et des relations ; théorie CK ; théorie des mythes rationnels …
Taylor a fondé le management du XX ème siècle, sur un modèle maintenant périmé.
Gary Hamel pose ici le premières pierres du managment du XXI ème siècle. Ce livre est fondateur. Tous les schémas de pensée du management actuel sont a revoir ; c’est une montagne à déplacer, mais les résultats s’annoncent prometteurs…
Cet ouvrage ouvre à la reflexion sur l’effiscience aujourd’hui de nos organisations et les dogmes managériaux issus du 19ème siècle que nous continuons d’appliquer consciemment ou non… L’ère de la révolution industrielle est derrière nous, l’ère de la révolution de l’information est devant nous… La machine n’est plus au centre, le capital c’est l’humain… Il faut repenser le management.
Un drame pour l’entreprise, la découverte que son modèle organisationnel ne pouvait favoriser le développement de l’intelligence émotionnelle mais la pervertir…L’entreprise est en mal de résultat et de création de valeur, les budgets deviennent limités, le micro-crédit utilisé pour lutter contre la pauvreté et encourager le développement économique fait aussi son apparition dans l’entreprise. La question du risque revient à chaque échelon. Il est à nouveau permis au collaborateur de participer à la réussite de l’entreprise, d’être créatif en fonction de son intuition et non d’objectifs imposés. L’entreprise découvre qu’elle peut se développer davantage en misant sur l’intelligence collective avec chaque clan.
http://coachmanager.over-blog.com/article-micro-credit-management-45351054.html
L’entreprise peut-être en phase de lancement, de développement, de consolidation, de changement, de régénération… et cela pourrait induire des rythmes différents et impacter les trajectoires de chaque partie prenante.
Si nous considérons chaque salarié comme une particule de l’entreprise, que nous faisons une analogie entre le corps et l’entreprise, il est important d’aborder la question du mouvement brownien.
Tant que l’entreprise ne remet pas en cause son modèle économique et ses conditions de succès auprès des salariés, elle ne peut développer de nouveaux systèmes de performance. Face à ce manque de remise en cause seul un impact sur les rythmes de l’entreprise peut avoir une incidence sur l’équilibre de ses fonctions vitales.
http://coachmanager.over-blog.com/article-quel-management-des-rythmes-de-l-entreprise-53948740.html
Un article d’un grand intérêt, qui résume assez bien mes réflexions sur le sujet. Je conseille la lecture des « Illusions du Management » de Le Goff, qui rejoint certaines idées de ce billet (pas sur l’innovation mais sur le management en général). Le Goff nou décrit dans une partie le « manager idéal », quelqu’un d’emphatique, qui sait avoir du recul et entendre tous les enjeux et qui a des grandes connaissances générales sur l’humain (psychologie, sociologie etc.).
@Robin Azéma
Justement, le manager actuel est trop emphatique et pas assez empathique 😉 C’est fou comme la place du « h » peut changer le sens du mot.
Mea culpa, je voulais bien dire « empathique » 😉
L’entreprise est schizophrène par nature! D’une part l’activité opérationnelle nécessite un management qui réduit les risques et les coûts et d’autre part sa démarche d’innovation nécessite un management qui investi sur des idées, des concepts qui ne livrent pas leurs potentiels immédiatement, et un management qui accepte le risque inhérent à l’innovation. Comment peut on encore voir un management identique pour ces deux missions de l’entreprise sachant que la frontière est encore plus floue que je la décris ci-dessus?
La solution de Google est un management différencié: campus, 20% de temps libre, petites équipes (6 maximum), environnement design, un accès libre aux données du moteur et des autres produits, des revues et une reconnaissance par ces pairs. Et ce régime ne concerne que ces chercheurs.
Il y a peut-être, là, des indices qui montrent que l’on utilise le même mot (management) pour des missions de facilitations qui n’ont rien à voir entre elles. Peut-être que le management consiste parfois à gérer une activité, mais l’innovation ne se gère pas car elle nécessite des actions d’un autre ordre. L’innovation demande d’être guidée, animée, stimulée, encouragée. Nous ne sommes plus dans le registre du contrôle pur et dur.
A défaut du miser sur sa mort, je vote pour une réinvention du management, pour le développement des intrapreneurs, pour l’agilité, pour la collaboration, pour la pluridisciplinarité des équipes et la folie douce de l’inventeur ou de l’innovateur pour que l’on se bouge un peu plus en France (et ailleurs) au XXI siècle qu’au XXéme!
Tout ça est très stimulant. Je suggère en trois mots la marche à suivre, non pas pour réinventer le management, mais tout simplement transformer l’entreprise en un lieu où enfin ce qu’on y fabrique c’est de la santé et du sens. Il ne s’agit pas de se mettre à produire autrement pour produire les mêmes choses – greenwashing, éthique en toc du respect comme dernier mot d’ordre du surmoi du niais nouveau…- mais de produire autrement pour produire autre chose. Il s’agit donc pour sauver la planète, c’est à dire la Terre et ses habitants, de prendre exemple sur quelques entreprises pionnières dont les dirigeants, mus par une passion et un plaisir forts, créent des choses bourrées de santé et de sens qui ont la vertu d’instaurer une connivence immédiate avec leurs équipes, avec leurs fournisseurs et avc leurs clients. L’avenir c’est ça ou pas d’avenir : la contamination des passions et des intensités heureuses et immanquablement généreuses. Avec le succès assuré et donné par surcroît. Le sens après quoi il est justement à la mode de courrir, c’est un produit plein à craquer de bonnes intentions et qui est la cristallisation de toute ces relations d’énergie et de plaisir entre l’ensemble de ceux qui le conçoivent, le fabriquent et l’utilisent.
Tout le reste est une mauvaise science-fiction, un bricolage cognitiviste et factice, le mauvais rêve de tous les gadgets pseudo-relationnels inventés depuis vingt ans par des DRH, automates gestionnels, qui n’ont pas la moindre conception un peu fiable du fonctionnement d’un humain.
L’avenir est donc à l’éthique à condition que ce soit celle des passions créatrices, toujours plus fortes au fond que celle des ego, et par conséquent qui fait des fiers satisfaits et non pas des frustrés.
Tout ça est très stimulant. Je suggère en trois mots la marche à suivre, non pas pour réinventer le management, mais tout simplement transformer l’entreprise en un lieu où enfin ce qu’on y fabrique c’est de la santé et du sens. Il ne s’agit pas de se mettre à produire autrement pour produire les mêmes choses – greenwashing, éthique en toc du respect comme dernier mot d’ordre du surmoi du niais nouveau…- mais de produire autrement pour produire autre chose. Il s’agit donc pour sauver la planète, c’est à dire la Terre et ses habitants, de prendre exemple sur quelques entreprises pionnières dont les dirigeants, mus par une passion et un plaisir forts, créent des choses bourrées de santé et de sens qui ont la vertu d’instaurer une connivence immédiate avec leurs équipes, avec leurs fournisseurs et avc leurs clients. L’avenir c’est ça ou pas d’avenir : la contamination des passions et des intensités heureuses et immanquablement généreuses. Avec le succès assuré et donné par surcroît. Le sens après quoi il est justement à la mode de courrir, c’est un produit plein à craquer de bonnes intentions et qui est la cristallisation de toute ces relations d’énergie et de plaisir entre l’ensemble de ceux qui le conçoivent, le fabriquent et l’utilisent.
Tout le reste est une mauvaise science-fiction, un bricolage cognitiviste et factice, le mauvais rêve de tous les gadgets pseudo-relationnels inventés depuis vingt ans par des DRH, automates gestionnels, qui n’ont pas la moindre conception un peu fiable du fonctionnement d’un humain.
L’avenir est donc à l’éthique à condition que ce soit celle des passions créatrices, toujours plus fortes au fond que celle des ego, et par conséquent qui fait des fiers satisfaits et non pas des frustrés.
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