Larry Downes et Paul Nunes de l’Institut de haute performance d’Accenture, auteurs de Big Bang Disruption : business survival in the age of constant innovation (La perturbation Big Bang : la survie des entreprises à l’ère de l’innovation constante, @BBDisruption) se sont intéressés à la courbe de l’adoption des technologies, le fameux modèle de la courbe en cloche popularisée par le sociologue Everett Rogers, et plus encore par Joseph Bower et Clayton Christensen dans leur fameux article sur les technologies perturbatrices. Depuis ces travaux, les entreprises ont appris à être à l’affût des substituts de leurs produits et de leurs concurrents pour agir rapidement quand des perturbateurs apparaissent. Mais ce modèle stratégique de l’innovation de rupture est finalement bien confortable… estiment Nunes et Downes. Il suppose que les nouveaux entrants d’un marché laissent le temps à la concurrence de répondre. Pas sûr que ce soit encore le cas.

La défection est désormais simultanée, massive et brutale

Désormais, bien souvent, les concurrents d’un marché ne viennent pas du même secteur d’activité que vous, expliquent Nunes et Downes. La concurrence des GPS de voiture est venue des smartphones, non seulement moins chers (les applications de navigation ne coutent plus rien), mais dotés de plus de fonctionnalités que leurs propres appareils. La perturbation n’entre plus nécessairement sur un marché mâture à la recherche d’un renouvellement : il ne s’agit plus seulement d’ajouter des fonctionnalités nouvelles sur des produits (comme l’électricité ou des fonctions de communication…, tel que nous l’expliquait Rafi Haladjian), mais bien de les transformer radicalement, comme la Kinect a transformé l’expérience de jeu, quatre ans après que la Wii l’ait elle-même fait. La perturbation n’affecte plus seulement certains segments de clientèles (et ce n’est plus seulement les clients les moins profitables ou non satisfaits qui sont aspirés par les nouveaux entrants), mais tous : la défection peut désormais être simultanée, massive et brutale, affirment les auteurs.

« La célèbre courbe en cloche de la diffusion de l’innovation de Everett Rogers a désormais perdu de sa valeur comme outil de planification du succès des technologies », estiment les cadres d’Accenture. Désormais, les marchés prennent soudainement ou ne décollent pas du tout. La concurrence est devenue si violente qu’il faut désormais très peu de temps pour qu’un nouvel entrant se substitue à son prédécesseur. Nunes et Downes parlent d’une courbe qui n’est plus en cloche, mais en falaise, en « nageoire de requin ». Et les auteurs de disséquer ainsi la rapidité des succès de certaines innovations, comme le propose un extrait de leur livre sur Wired faisant référence au succès de la Kinect de Microsoft, qui a vendu 8 millions d’unités en 60 jours (et 24 millions d’exemplaires en un an).

Image : la courbe de l’adoption des technologies de Nunes et Downes comparée à celle d’Everett Rogers, via Wired.

Si nous sommes habitués à voir des produits matures anéantis par de nouvelles technologies avec des cycles plus courts de produits… Nous le sommes moins par des perturbateurs qui, à l’heure du numérique, peuvent surgir dans la nuit, et être instantanément partout. Ce sont ces nouveaux perturbateurs que Larry Downes et Paul Nunes qualifient de perturbateurs Big Bang : des perturbateurs qui déclenchent des catastrophes. Comme ils l’expliquaient déjà dans un article pour la Harvard Business Review en mars 2013, qui depuis a donné naissance à leur livre, ce changement implique de revoir la stratégie.

Pour eux, il faut comprendre que ces nouvelles formes d’innovation ne sont pas seulement plus fortes en intensité, mais qu’elles changent la nature de l’innovation. Non seulement elles sont souvent moins chères que les offres établies, mais elles sont souvent plus inventives, plus intégrées à d’autres produits et services, et elles exploitent bien mieux l’information provenant des consommateurs. A l’heure des réseaux sociaux, ces nouveaux produits peuvent infecter le monde en quelques jours. La version financée par la publicité d’Angry Birds a été téléchargée plus d’un million de fois dans les premières 24 heures et ce chiffre aurait été bien plus fort si les serveurs avaient tenu. Sept mois après son lancement, le jeu avait été téléchargé plus de 200 millions de fois. L’adoption ultra rapide est désormais la règle.

Ces perturbateurs ont plusieurs caractéristiques qui renforcent l’effet de surprise : ils naissent d’expérience à faible coût, ils n’ont pas besoin de grands budgets et leurs attentes sont modestes. Leur croissance (ou leur abandon) semble sans contraintes… Les cinq segments de clientèles distingués par Everett Rogers (les innovateurs, les earlys adopters, la majorité précoce, la majorité tardive et les retardataires) semblent se contracter entre utilisateurs précoces (qui participent souvent au développement des produits) et les autres, c’est-à-dire tout le monde. « La courbe d’adoption des innovations est devenue quelque chose de plus proche d’une ligne droite qui monte et retombe rapidement lorsque la saturation est atteinte ou lorsqu’une nouvelle perturbation apparaît ».

Pour Nunes et Downes, cela signifie qu’il faut mieux tenir compte des échecs, des expériences lancées par d’autres et ratées… « Chaque échec désormais semble nourrir les attentes des consommateurs pour quelque chose dont le potentiel serait radicalement supérieur ». Le Newton d’Apple, les premières voitures électriques ont été des échecs, mais lorsque la baisse des coûts des technologies rend enfin la solution réalisable, l’appétit des consommateurs, longtemps aiguisé, est entier… Les flops technologiques de vos concurrents peuvent être le meilleur avertissement que vous avez un besoin urgent de changer de stratégie, de « pivoter » comme on dit dans le langage des startups. « La combinaison de faux changements et la résistance naturelle créent un piège mortel ». En 2001, lorsque le populaire service de partage de fichier Napster a été stoppé net, les cadres de l’industrie du disque poussèrent un soupir de soulagement. La même année pourtant, Apple lançait iTunes et l’iPod. La défaite juridique de Napster ne changeait rien au désir irrésistible des consommateurs à vouloir accéder à leur musique partout et à tout moment…

Révisez votre stratégie concurrentielle !

Les perturbateurs Big Bang contredisent tout ce que vous savez sur la stratégie concurrentielle estiment Nunes et Downes. Ils sont parfaitement indisciplinés. Souvent, ils sont en concurrence avec des produits traditionnels sur leurs trois caractéristiques de valeurs, et ce, dès le début de leur offre : à savoir un coût plus faible, une innovation plus forte et une personnalisation plus poussée. Dans ces conditions, votre stratégie ne résiste souvent pas. « Vous concentrer sur vos meilleurs clients ou sur une prestation de qualité supérieure ou un prix inférieur ne vous achète qu’un peu de temps, en attendant la prochaine vague perturbatrice ». Google Maps Navigation est en concurrence avec les GPS sur les trois caractéristiques : il est gratuit, constamment mis à jour et réédité et personnalisable.

Alors, comment survivre à ce type de perturbation, questionnent les auteurs. Dans Le dilemme de l’innovateur, Clayton Christensen, le spécialiste du sujet, nous a avertis qu’il fallait sans cesse expérimenter avec les technologies émergentes pour survivre aux perturbations. Désormais, vu la rapidité de diffusion de l’innovation, si vous n’avez pas des équipes qui innovent, vous risquez de ne plus avoir le temps de développer d’alternatives. Pour les auteurs, il faut apprendre à reconnaître les signaux d’alerte et ceux qui les lancent, à l’image de Yukiyasu Togo, qui a menacé de démissionner pour pousser Toyota à lancer la Lexus, une berline de luxe adaptée aux transformations du marché automobile.

« Il est possible de ralentir les effets d’un perturbateur en venant sur son terrain, c’est-à-dire en baissant rapidement ses prix, en verrouillant ses clients avec des contrats à long terme, ou en nouant des alliances stratégiques avec les partenaires de l’impétrant », estiment les auteurs. « Pour rivaliser avec des clients indisciplinés, il faut se préparer à être capable d’évacuer rapidement ses propres marchés ». Pour mieux réagir, il faut également se diversifier, conseillent encore les auteurs : la diversification est d’autant plus utile quand les transformations deviennent plus rapides.

L’innovation big bang est-elle généralisable ?

Mais il n’y a pas que les entreprises des technologies de l’information qui sont menacées par ces nouveaux entrants… Même dans les secteurs où la réglementation limite la concurrence, il y a une pression croissante de ce type de perturbateurs pour dénigrer l’inefficacité (supposée ou réelle) des systèmes existants… On pense aux conflits entre les taxis et les voitures avec chauffeurs, aux cours en ligne, à la location entre particuliers à la AirBnb… Mais cette perturbation arrive aussi sur d’autres marchés professionnels, comme ceux de la fabrication (on pense aux makers et au nouvel écosystème artisanal), de la distribution (on pense aux nouvelles plateformes de ventes au détail, comme Etsy, ce « capitalisme artisanal »), de la vente au détail, assurent les auteurs, sans en donner vraiment d’exemple.

Dans le Financial Times, Jonathan Guthrie qui se livre à la critique du livre est sceptique sur le fait que ce type d’innovation s’applique à toutes les industries autres que le numérique. Si dans l’industrie du logiciel, la mémoire, les outils, la puissance de calcul et de stockage sont devenus accessibles à tous, ce n’est pas le cas dans le secteur pharmaceutique où les percées technologiques sont de plus en plus chères. Pour Nunes et Downes, cet état de fait est dû à la réglementation… Mais celle-ci n’est pas toujours mauvaise, rappelle Guthrie, nous sommes probablement tous heureux que n’importe quel jeune développeur de médicament ne puisse pas commercialiser ses productions comme bon lui semble. « Probablement que la meilleure stratégie pour éviter les perturbateurs est d’éviter les secteurs vulnérables, comme le divertissement ou l’information. Préférez-leur la banque, à la place », conseille avec humour Jonathan Guthrie.

Sur l’espace contributif dont ils disposent sur Forbes, les deux auteurs tentent de montrer que le numérique étant désormais partout, ce sont tous les secteurs qui risquent bien d’être touchés demain par ce type de perturbations. Et de prendre l’exemple du marché de l’électronique grand public, le hardware qui façonne l’internet des objets, qui est en passe d’être complètement chamboulé par l’arrivée constante de nouveaux entrants lançant leurs prototypes sur les plateformes de financement collaboratives. Pour les auteurs, la plupart des innovations croisées au dernier CES sont ainsi le fait de « perturbateurs radicaux ».

Reste que si les auteurs sont volontiers diserts sur le pic de consommation, ils le sont beaucoup moins sur la chute, tout aussi rapide de bien des produits. Pourquoi cette contraction est-elle souvent aussi rapide ? Si la transformation de la diffusion des innovations explique que le pic soit plus resserré, pourquoi la chute est-elle aussi brutale ?

Image : les ventes trimestrielles d’iPhone depuis 2007, via Zdnet. La courbe en « nageoire de requin » décrit-elle autre chose que le pic des ventes de fin d’années ?

Ces nouveaux perturbateurs, « ces super startups » qui deviennent très profitables très rapidement, qui sont immédiatement tournées vers l’international, comme l’expliquait Julien Codorniou, directeur des partenariats Europe de Facebook dans une récente tribune au HuffingtonPost.fr, peuvent-elles éclore au-delà d’applications ludiques pour smartphone et Facebook ? Si on regarde le succès de l’iPhone, que les Nunes et Downes convoquent volontiers, on constatera néanmoins que malgré le pic de la demande, en observant les courbes de ventes, il y a bien des effets nageoires de requin, mais qui correspondent plus aux ventes des fêtes de fin d’année. La courbe des ventes demeure certes forte, mais assez régulière, avec une montée en charge qui s’accentue à mesure que l’appareil connaît le succès. Bref, les emballements parfois brutaux et rapides des marchés peuvent-ils être mis sur la cause d’une transformation radicale de l’innovation ? Pour ma part, ça me semble être une nouvelle théorie générale qui elle aussi va un peu vite.

Hubert Guillaud