L’enthousiaste Henry Stewart (@happyhenry, blog) semble avoir toujours un large sourire accroché au visage. Il est le PDG de Happy, une entreprise de formation en informatique londonienne qui dispense des cours à quelque 20 000 personnes chaque année. Cette PME est souvent citée comme l’une des meilleures entreprises britanniques en ce qui concerne le bien-être au travail (elle a plusieurs fois remporté le concours Best Place to work). Est-ce que s’appeler Happy suffit à rendre son personnel et ses clients heureux ? Est-ce à dire que pour être heureux au travail la méthode Coué suffirait ?

« Si les gens travaillent mieux quand ils se sentent bien, alors quel devrait être l’objectif principal du management ? », questionne avec un grand sourire, sur de son effet, Henry Stewart. « Oui ! Faire que les gens se sentent bien ». Pourtant, force est de constater que ce n’est pas si fréquent que cela, souligne-t-il depuis la scène de la conférence Lift France, en pointant le contre-exemple de John Lewis, la chaîne de grands magasins qui a récemment racheté Marks & Spencer, qui a décidé de faire de ce critère son premier principe de management.

Image : Henry Stewart bondissant sur la scène de Lift en demandant son avis au public.

« Qu’est-ce qui devrait changer dans les organisations si elles se préoccupaient avant tout du bonheur au travail ? Que serait un endroit où il fait bon travailler ? Serait-il un endroit plus productif ? Plus innovant ? » Stewart cite quelques études sur le sujet, dont l’une, qui estime que les entreprises où il fait bon travailler ont globalement de meilleurs résultats sur les marchés boursiers que les autres.

La recette du bonheur : défi, confiance et autonomie

En bon bonimenteur, Stewart s’adresse au public : « Souvenez-vous ! Quand avez-vous été à votre meilleur lorsque vous travailliez ? Etait-ce à un moment où vous étiez bien payé ? » Aucune main ne se lève, confirmant par l’exemple ce que soulignent la plupart des études. « Etait-ce un moment où la communication était forte ? Etait-ce à un moment où l’on vous a posé un défi ? A un moment où l’on vous a fait confiance ? » A cette dernière question, presque toutes les mains du public se dressent… La motivation repose sur le défi et la confiance, explique Stewart, qui rappelle que c’est déjà ce que soulignait Maslow dans sa hiérarchie des besoins, où domine l’estime de soi, la réalisation de soi et la maîtrise de sa vie. Et Stewart de proposer sa pyramide des besoins en management. Rappelant que le nécessaire repose sur la rémunération, oui. Mais que tout en haut se trouve la confiance et le défi. Or, toutes les entreprises focalisent sur le bas de cette pyramide, tentent de motiver les gens par de meilleurs salaires, par des primes… Alors que les endroits où tout le monde souhaite travailler sont ceux où l’on pense aussi à répondre aux besoins qui forment le sommet de cette hiérarchie. Pour Henry Stewart, le management a besoin de changer de paradigme.

« Parfois, on vous demande de trouver une nouvelle idée. Mais que se passe-t-il quand vous l’apportez ? Et bien tout le monde s’amuse à dire que cela ne convient pas. » Stewart propose une autre façon de faire : donner son accord sur la solution avant que la personne à qui on a demandé de la trouver ne la trouve. Le but : laisser de l’autonomie ! C’est comme cela que la cafétéria de Happy a été transformée. « Pourtant, si on m’avait demandé mon accord pour changer la cafète à Happy, j’aurais refusé ! Comme tout manager, je suis une barrière à l’innovation ! »

Le meilleur moyen pour donner de l’autonomie aux gens est soit de les laisser contourner le système, soit faire que leurs décisions ne soient pas soumises à l’accord du manager. Stewart donne un autre exemple, avec le site internet d’Happy, une vitrine qui a son importance, puisque c’est l’un des premiers vecteurs pour recruter des clients la société ne faisant pas de publicité. En fait, explique Stewart, on n’a pas dit aux gens chargés de le construire de faire ce qu’ils voulaient. « On s’est mis d’accord sur la marque, sur les objectifs, sur l’image. On a précisé ce qu’on souhait générer comme visites. » Au final, quand Henry Stewart a vu le site la veille de sa mise en ligne, il ne correspondait pas à ce qu’il espérait. Mais, il a suivi son principe. Il n’avait pas son mot à dire. En un mois, les revenus provenant du site ont doublé et le nombre d’affaires ramené par le nouveau site, triplé. « Combien d’entre vous laisse de l’autonomie aux gens ? »

Et si on laissait les employés choisir leurs managers ?

Le projet Oxygen du pôle des ressources humaines de Google (le fameux département People Analytics) a mis en avant les 8 qualités primordiales des managers. Etre un bon communicant, savoir exprimer de l’intérêt à ses subordonnés, être productif et orienté résultats, savoir emporter l’adhésion plutôt que de microgérer les situations et les gens, avoir des compétences techniques clefs, être un bon coach, aider ses employés dans le développement de leur carrière, avoir ou donner une vision claire. Après avoir à nouveau fait voter la salle, Stewart rappelle le classement de ces qualités. Montrer de l’intérêt à ses employés et donner du pouvoir arrive juste derrière « être un bon coach » ! Or, la plupart des managers estiment qu’encourager les gens ne fait pas partie de leur boulot ! Si l’on regarde les 5 principales fonctions du management, on se rend compte que celles qui motivent le plus les entreprises à promouvoir leurs cadres sont la stratégie et la prise de décision… Bien avant les rôles de coaching, de support ou de défi. Les managers les plus promus sont souvent ceux qui ont des compétences métiers, ce qui ne créé pas des capacités à gérer les gens. Et la plupart des promotions consistent à proposer aux uns de gérer les autres… Pour Stewart, nous avons besoin de mieux distinguer ceux que l’on promeut pour leurs compétences, que ceux que l’on promeut pour leur capacités de managers.

Un récent sondage révélait que 49 % de la main d’oeuvre accepterait une baisse de salaire si elle pouvait changer de managers, s’amuse encore Henry Stewart. Un chiffre qui semble en dire beaucoup du délitement des organisations. « Beaucoup de gens disent j’adore mon boulot, j’adore les gens avec qui je travaille. Mais je ne supporte pas mon manager. » La plupart du temps, ils finissent par quitter l’entreprise. Celui qui reste, trop souvent, ce n’est pas le bon employé, c’est le mauvais manager.

« Pourquoi ne demande-t-on pas aux gens de choisir avec qui ils voudraient pouvoir travailler ? Pourquoi les gens ne pourraient-ils pas choisir de changer de manager ? » WL Gore et associés (Wikipédia) par exemple, l’entreprise qui a développé le tissu éponyme, a mis en place la possibilité de choisir son manager. Si vous voulez devenir leader, il faut trouver des gens qui vous suivent !

La recherche du bonheur sur les lieux de travail devrait être la norme plutôt que l’exception, conclut bonhomme, Henry Stewart. Les gens ont de l’importance. Et le management ne devrait s’intéresser à rien d’autre. Le PDG de Happy, en très bon showman, est en tout cas un très bon défenseur de la trop invisible démocratie en entreprise. Une politique qui n’est certainement pas si simple à mettre en place diront les Cassandre… pour autant que ces difficultés ne soient pas avant tout une bien mauvaise excuse pour ne pas chercher à faire bouger le carcan de l’autorité.

Hubert Guillaud

PS : Pour ceux que ces propos stimulent, signalons que le « manifeste du bonheur », le Happy Manifesto, écrit par Henry Stewart, a été traduit en français à l’occasion de Lift France sous le titre Relax, et est disponible en libre téléchargement.