Nous avons souvent évoqué sur InternetActu.net les badges sociométriques imaginés par Sociometric Solutions (@sociometric), cette spin-off du MIT, lancée sous la houlette de Sandy Pentland. Des badges qui nous semblent assez emblématiques des nouveaux capteurs et des nouveaux indicateurs que les nouvelles technologies peuvent imaginer pour changer notre conception de la productivité et notre rapport au travail. C’était donc un plaisir d’écouter Ben Waber (@bwaber), leur fondateur, sur la scène de Lift France. Ce jeune entrepreneur, étudiant à Harvard et au MIT, auteur d’un livre sur la question de l’analyse des données, People Analytics, est à la tête de Sociometric Solutions, qui n’est pas tant une entreprise qui commercialise un capteur, qu’une société d’étude et d’aide à la conduite du changement, en utilisant les technologies d’aujourd’hui, notamment et principalement les outils d’analyses des réseaux. Pour Waber, Sociometric Solutions est une société qui entend mesurer des faits sociologiques avec de nouveaux outils.

« On ne sait pas mesurer la manière dont on travaille »

« Souvent quand on demande aux gens à combien de personnes ils ont parlé au déjeuner, ils ne connaissent pas la réponse. Nous ne sommes pas bons pour répondre à ce type de question. Nous savons mal rendre compte, mesurer. Quand on regarde comment les entreprises sont gérées, on est souvent confronté à des questions de perception. Quand on demande à une équipe de vente à combien de personnes elle a parlé, bien souvent, elle est incapable d’avancer un chiffre exact. »

Nos organisations sont encore constituées comme on constituait les équipes de baseball. Pendant longtemps, de vieux joueurs ont jugé de manière subjective de jeunes joueurs. Jusqu’en 2001. Jusqu’à ce que Billy Bean utilise des critères techniques, des métriques (on parle de Sabermétrie) sur le comportement, le nombre de lancés réussi… Comme le raconte le livre et le film consacré à cette révolution du baseball américain, Moneyball, on a traité Billy Bean de fou, jusqu’à ce que les jeunes joueurs qu’il avait recrutés avec ces techniques forment la meilleure équipe du championnat américain. Sociometric Solutions veut faire exactement la même chose que Billy Bean, mais dans le domaine des affaires.

« On ne sait pas mesurer la manière dont on travaille », insiste Waber. Et comme on ne sait pas mesurer le travail, cela explique pourquoi il est si difficile de changer une organisation. 60 % des fusions-acquisitions sont des échecs rappelle-t-il. On change les organigrammes, mais pas ce que font les gens et comment ils le font. On travaille sur l’organisation hiérarchique des managers, mais personne ne s’intéresse à ce qu’il se passe à la machine à café. « Qui sait dans son entreprise qui a le plus d’influence sociale ? Comment peut-on le mesurer ? »

Image : Ben Waber sur la scène de Lift France.

Sociometric Solutions a imaginé un badge – que Waber porte autour du cou – capable de savoir à quel endroit vous êtes, le nombre de personnes avec qui vous parlez, comment vous leur parlez. Sociometric Solutions ne s’intéresse pas à ce qui est dit, mais à qui et comment c’est dit. Plusieurs recherches ont montré que, lors d’une réunion, ce qui favorise l’intelligence collective, ce qui permet d’avoir le plus d’idées ou de mieux les mesurer, c’est que la parole soit répartie de manière équilibrée. Et chacun de repenser à la dernière réunion à laquelle il a participé… « Qui parle ? Les échanges ont-ils été équitables ou les mêmes personnes ont-elles mobilisé la parole ? Quels étaient le ton, la vitesse, la modulation des voix ? Quelle était la posture des gens ? En repli ou en avant ? Quel était leur niveau de fatigue, de stress, d’anxiété ?… » Beaucoup d’outils de mesure permettent désormais de répondre très simplement à toutes ces questions.

On peut aussi utiliser des outils pour étudier les réseaux à l’intérieur des entreprises. La valeur d’un e-mail est bien plus importante quand il se transforme en sonde sociale, sourit Ben Waber. « Qui communique avec qui ? Quand ? Comment l’information s’écoule dans une entreprise, comment circule-t-elle ? » C’est ainsi que Sociometric a construit ses outils pour étudier les relations sociales en entreprises. Via les badges, ces capteurs des interactions réelles que l’entreprise complète parfois d’études via les outils numériques pour comprendre la structure des réseaux en entreprise. Sociometric Solutions équipe pendant quelques semaines tous les employés volontaires d’une firme de badges pour comprendre et analyser leur fonctionnement de groupe. Cela nécessite beaucoup de précautions et d’explications préalables pour faire comprendre à tous l’enjeu et insister sur le fait que l’entreprise qui fait appelle à eux n’a jamais accès aux données collectées, juste à leur synthèse réalisée par les experts de Sociometrics.

Etes vous sûr que vous devriez virer l’employé qui n’est pas le plus productif ?

Pour nous faire comprendre l’impact de ces expérimentations, Ben Waber revient sur quelques cas d’études. Il évoque ainsi une société d’informatique pour laquelle ils ont travaillé, spécialisée dans l’hébergement et le développement de serveurs. Dans ce type d’entreprises, les gens sont payés sur la rapidité à changer une configuration. Or, il n’est pas toujours si simple de trouver ces solutions. L’un des meilleurs prédicateurs de performance en la matière repose sur la façon dont on parle à ses collègues. « Quand on a une question à poser, une difficulté à laquelle on est confronté, la plupart des employés aiment se tourner vers un autre, plus qualifié ou plus expert. » En réalisant l’analyse des interactions entre employés dans l’entreprise, le cabinet d’étude de Ben Waber a montré qu’il y avait 4 personnes auxquelles tous les techniciens parlaient. Mieux. Quand les techniciens leur parlaient, ils terminaient leur tâche technique beaucoup plus vite, mettant en moyenne 33 % de temps en moins à l’accomplir ! La productivité de ces 4 employés, elle, était assez moyenne, voire pas très bonne. Ils prenaient du temps sur ce qu’ils avaient à réaliser pour aider leurs collègues. Mais au final, ils étaient capables d’aider 20 personnes à être 30 % plus efficaces. Suite à cette étude, l’entreprise a changé son organisation pour permettre à ces experts d’être en supports à leurs collègues. Un exemple qui montre que les entreprises devraient s’intéresser aux employés qui aident les autres…

Dans une entreprise, manger avec ses collègues vaut des milliers d’euros

Ben Waber évoque un autre exemple, en nous montrant le graphe des relations des employés de plusieurs agences d’une banque de détail commerciale. Là où les relations sont le plus distribuées, là où tout le monde parle à tout le monde, c’est l’agence qui marche le mieux. Elle vend trois fois plus de contrats que les autres agences… Tout l’enjeu a alors été de comprendre pourquoi les autres agences étaient dans une autre configuration. Dans l’agence qui marchait le mieux, chacun recevait une prime à la performance, mais c’était une prime distribuée à tous, alors que les autres agences avaient préféré favoriser des primes individualisées. Certaines agences montraient que la raison du manque de relations entre employés s’expliquait principalement du fait qu’elles occupaient un immeuble sur deux étages qui agissait comme une barrière psychologique, et ce, alors que louer des bureaux sur un ou deux étages coûte bien souvent la même chose, sans se rendre compte de l’impact que cela peut avoir sur les résultats de l’entreprise. Enfin, les graphes montraient également la difficulté d’intégration des nouveaux employés, qui étaient souvent et longuement isolés.

Suite à cette étude, la banque a fixé des objectifs de groupes partout. Ils ont déplacé des bureaux pendant quelque temps pour faciliter les croisements et le partage d’information. Pour les nouveaux isolés, il a suffi de recommander de les emmener déjeuner avec d’autres collègues. « Manger avec quelqu’un, dans une entreprise, vaut des milliers d’euros », estime Ben Waber, forts des preuves rapportées par ses badges. Dans les agences où ces changements ont été implémentés, le chiffre d’affaires a progressé de 11 %… Avec Waber, tout semble devoir se terminer par un chiffre.

Inégalités hommes femmes au travail : tout s’explique par les enfants !

Les données collectées peuvent servir à interroger bien d’autres problèmes, s’amuse Ben Waber. Il a utilisé les données recueillies sur les entreprises avec lesquelles il avait travaillé pour vérifier si les hommes et les femmes avaient des comportements différents au travail. Si on regarde les interactions, les hommes et les femmes n’ont pas de comportements sensiblement différents. Or, il y a des différences dans les résultats puisque l’on se rend compte qu’ils sont promus de manière bien différente à des moments différents, au bénéfice des hommes et au détriment des femmes. Waber a regardé si cette différence s’expliquait par l’énergie, la manière de s’exprimer avec les autres ou les réseaux relationnels. Là encore, les résultats n’étaient pas significatifs. Faut-il croire que la réalité biologique est la seule différence entre hommes et femmes ? Le fait d’avoir des enfants est-il le principal obstacle à l’égalité homme femme au travail ? Waber a participé à une étude menée à Stanford consistant à créer de faux CV pour répondre à des demandes d’emploi en modifiant uniquement le sexe des faux candidats et le fait qu’ils aient des enfants ou pas. L’étude (.pdf) a ainsi montré que les candidats les plus recherchés étaient les hommes avec enfants. Pourquoi ? Parce que dans les représentations des managers, ces hommes seront plus impliqués dans leur travail pour ne pas le perdre du fait de leurs responsabilités familiales. La catégorie la moins recherchée était au contraire les femmes avec enfants, parce que le sens commun veut qu’elles soient moins impliquées dans leur travail du fait de leurs obligations familiales. Deux réalités assez proches, mais deux perceptions, deux biais culturels radicalement différents. Pour Waber, valoriser les femmes ne suffira pas à lever ce biais cognitif. Combattre ce type de représentations nécessite un engagement de chacun et de toute la société.

Ce n’est qu’en étudiant les données qu’on pourra savoir comment changer les comportements, conclu leur apôtre. L’important pourtant n’est pas tant d’observer les données, de les mesurer, que de lier les résultats. Et là, nous avons encore du travail, estime l’entrepreneur-chercheur.

Hubert Guillaud