Sur Frenchweb, Fabien Baunay et Jean Abadie de Silentale, un cabinet spécialiste de l’analyse de données marketing, reviennent sur un article de la Harvard Business Review expliquant que la chute de Tesco, la grande chaîne de supermarché britannique, serait du à son utilisation des données. Pionnière dans l’analyse des données, les programmes de fidélité et les promotions ciblées, Tesco n’aurait pas vu venu venir la progression de la concurrence (notamment le développement des supermarchés de hard discount). Certes, concèdent les patrons de Silentale, Tesco a mal anticipé les transformations du marché du à la crise économique et n’a pas vu que la fragmentation des achats mettait fin aux programmes de fidélité, mais est-ce vraiment du à la politique conduite par les données de Tesco ? Les deux auteurs font le parallèle avec les déboires de Zynga, la société spécialiste du jeu occasionnel, qui a connu le même genre de déconvenue il y a quelque années. Le vrai problème, estiment Baunay et Abadie, est de parvenir à lire les bons indicateurs parmi des milliers. Bien souvent, soulignent-ils, le problème arrive quand le pionnier devient leader. En devenant leader, trop souvent, ces entreprises en oublient leurs valeurs.

“L’analyse de HBR touche juste sur un point : la data n’est pas l’alpha et l’omega de l’économie. Trop de data driven companies l’oublient : les données ne sont pas là pour fixer le cap, elles sont juste là pour dire d’où souffle le vent.”

A force de tout mesurer, le risque est de ne plus voir l’essentiel. Le management à l’heure des données est-il plus difficile que le management sans données ? Ou les transformations sont-elles plus rapides aujourd’hui qu’autrefois ? 

“Tesco était devenue une caricature de data driven compagnie. Son programme de fidélité lui coûtait 500 millions de livres par an, soit sans doute plus qu’il n’en rapportait. Pour les analystes, la compagnie avait donc une raison économique et une opportunité unique de changer radicalement son image : en supprimant son programme de loyauté qui a fait sa fortune pour mieux faire baisser les prix, elle aurait frappé un grand coup et démontré à ses consommateurs qu’elle n’avait rien perdu de son audace et de son acuité. Car les data ne disaient pas à Tesco qu’il fallait ajuster sa stratégie, elles lui disaient qu’il fallait changer de business model. En creux, elles lui posaient en fait cette question absolument vertigineuse : que doit faire une data-driven compagnie qui lirait dans ses data qu’elle doit collecter moins de data ? D’où cette conclusion paradoxale : en réalité Tesco n’a pas échoué parce qu’elle était une data driven compagnie ; elle a échoué parce qu’elle ne l’était pas assez.”