Les algorithmes proposeront-ils demain aux entreprises de développer de nouveaux marché ou de nouveaux modèles d’affaires ? Ce ne sera peut-être pas aussi simple que cela, estiment Martin Reeves, directeur du Boston Consulting Group et auteur de Votre stratégie a besoin d’une stratégie, Ming Zeng, responsable de la stratégie d’Alibaba et Amin Venjara responsable de la stratégie et du développement d’ADP dans un article pour la Harvard Business Review. En attendant, les entreprises peuvent commencer à appliquer des principes algorithmiques pour faire de fréquent ajustements de leurs modèles d’affaires, de leur processus d’allocation des ressources comme de leur structures. En fait, c’est déjà le cas chez Google, Netflix, Amazon ou Alibaba… Ces entreprises ne cessent de réorienter leurs offres en tirant partie des données des comportements des utilisateurs. 

Alors que les marchés sont de plus en plus diversifiés et mouvants, les entreprises ont besoin de s’adapter. Or, il est difficile de gérer toutes ces transformations avec une approche top-down traditionnelle dont le modèle d’affaire et la vision est rarement modifié. “L’aptitude à ajuster ses besoins doit être tissée dans le tissu même de l’entreprise”. Or la stratégie est trop souvent un exercice statique, quant elle nécessite de s’auto-optimiser et de se ré-étalonner en permanence. 

Les auteurs prennent l’exemple d’Alibaba, fondé en 1999 comme un site B2B pour les petits fabricants chinois. Le groupe n’a cessé de se développé dans de nombreuses autres direction et compte aujourd’hui une dizaine d’entreprise, 27000 employés. Alibaba n’a cessé de faire évoluer sa vision à mesure que le marché évoluait. Quand la consommation intérieure chinoise a explosé, Alibaba a élargit son offre aux consommateurs avec Taobao en 2003. EN 2004, il a lancé Alipay, le service de paiement en ligne pour développer la transparence et la confiance dans les commerçants, accélérant la pénétration de l’e-commerce en Chine. Alibaba a chaque fois a créé de nouvelles unités, fermé des unités qui ne fonctionnaient pas ou divisé ses entreprises pour explorer toutes les options. En 2011, elle a divisé Taobao en 3 entreprises indépendantes : Taobao pour les transactions C2C, Tmall sur les transaction B2C et Etao sur la recherche de nouveaux produits, qui est resté un modèle de niche. Parier sur l’expérimentation a été une réussite pour Alibaba pour ouvrir de nouvelles options, ce qui a nécessité de remettre en cause sa stratégie en permanence.  

L’article détaille le fonctionnement d’Alibaba pour identifier de nouveaux marchés et son fonctionnement favorisant la co-création de nouvelles unités (identification de signaux de changement, identification des nouveaux clients pour en discuter avec eux, plan d’action et collecte des commentaires des clients pour déclencher d’autres itérations). Les entreprises qui s’auto-optimisent sont aussi des entreprises qui s’auto-dirigent, chaque unité d’Alibaba pouvant initier des nouveaux marchés en étant synchrone avec le marché par la discussion permanente avec ses utilisateurs. 

Pour réussir cela, Alibaba a développé un logiciel interne où les employés se nomment pour obtenir des promotions et permet de se fixer des objectifs d’une manière plus souple et évolutive.