Comment Google emploie les meilleurs – Wired

Laszlo Bock (@laszlobock2718), le responsable des ressources humaines de Google publie Work Rules ! et, dans les bonnes pages que publie Wired, il rappelle combien les entretiens d’embauches ne servent à rien (voir également : “Limite et puissance du Big Data appliqué aux ressources humaines chez Google”). Ils ne servent à rien, car la plupart du temps, nous nous faisons une opinion sur un candidat en quelques secondes et que l’entretien n’évalue aucune compétence pour nous faire changer d’avis. Même les questions pièges qu’on pose à un candidat ne savent pas prédire ce dont il sera capable en poste. Selon une méta-étude réalisée en 1998 par Frank Schmidt et John Hunter, le meilleur indicateur pour embaucher quelqu’un est de lui faire passer un test sur un travail qu’il aura à réaliser (or, tous les métiers ne s’y prêtent pas). Mais même cet exercice ne sait pas prédire la capacité d’adaptation à l’incertitude, la capacité à apprendre ou à travailler avec d’autres. Le second meilleur indicateur est le test de capacité cognitive générale, une sorte de test de QI, mais souvent ils discriminent les femmes et les gens de couleurs. Ensuite viennent les entretiens structurés, comportementaux ou situationnels consistant à décrire des réalisations antérieures ou à confronter le candidat à une situation hypothétique. Mais les entreprises les utilisent peu, car ils sont difficiles à développer et doivent être renouvelé souvent. Mais le mieux, rappelle Bock, est encore de combiner les techniques. 

Google a développé un outil interne baptisé qDroid où le recruteur choisit le travail adapté, sélectionne les attributs qu’il veut tester et reçoit un guide d’entretien a adapter. Cette trame de questions comprend des choses comme : “parlez-moi d’un moment où votre comportement a eu un impact positif sur votre équipe ?”, “parlez-moi de la fois où vous avez eu des difficultés à travailler avec quelqu’un ?”… Des questions finalement assez génériques, concède Bock, mais qui permettent surtout de s’intéresser aux réponses des candidats. 

Chez Google, lors d’un entretien, les candidats rencontrent non seulement un supérieur qui embauche, mais aussi un pair, un de ceux avec qui ils vont travailler. C’est à la fois un moyen d’envoyer un signal au candidat sur le côté peu hiérarchique de la structure, estime Bock, mais aussi un moyen pour éviter le recrutement par copinage. Enfin, ils rencontrent aussi une personne qui n’a pas de connexion avec le groupe qui embauche afin qu’il fournisse une évaluation désintéressée sur le candidat tout en souhaitant que l’embauche soit de qualité.

L’extrait du livre de Bock se termine par 4 conseils : 

– N’embauchez que des gens qui sont mieux que vous.
– Trouvez vos candidats.
– Evaluez-les objectivement via un groupe de recrutement impartial. 
– Donnez au candidat des raisons de vous rejoindre en lui expliquant pourquoi ce que vous faites est important et en lui permettant de sentir la qualité de l’équipe qu’il s’apprête à rejoindre. 

Et face à toutes les objections légitimes qu’on vous fera sur ces quelques principes, ne cédez à aucune. 

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