Dégouverner ?

Si le monde nous semble si incompréhensible, c’est qu’il l’est devenu !, explique l’écrivain Tim Maughan (@timmaughan), auteur notamment d’un roman de science-fiction, Infinite Detail (MCD Books, 2019, non traduit), sur One Zero (@ozm). Des chaînes d’approvisionnement automatisées aux échanges commerciaux à haute fréquence, la complexité rend le monde « inconnaissable » à toute intelligence humaine. Pire souligne-t-il, pour générer toujours plus de croissance, les systèmes automatisés doivent augmenter sans cesse leur complexité. Aucun humain n’est capable de comprendre ce qu’il se passe derrière les écrans : chaque jour, 82,2 ans de vidéo sont téléchargés sur YouTube ; 500 millions de tweets sont échangés, l’équivalent d’un livre de 10 millions de pages ! En 2014 déjà, l’écrivain a passé une semaine sur un porte-conteneur… Et ce qui l’a le plus frappé, c’était de constater combien chaque décision était prise par la technologie. Du grutier au capitaine, chacun recevait des instructions via des algorithmes de gestion, acceptés et respectés sans conteste par des professionnels compétents, quand bien même ces décisions ne se motivaient d’aucune explication. Ainsi, explique-t-il, le capitaine du bateau recevait régulièrement des courriels automatisés lui demandant de ralentir le navire, sans que la compagnie maritime lui en explique la raison. Comme si nous avions déjà lâché prise sur la motivation des décisions et l’explicabilité du monde…

No One Driving par Tim Maughan

Qu’importe, tant qu’il y a de la nourriture et des vêtements dans les magasins, de l’argent dans les distributeurs, des histoires sur notre Instagram… Tout semble désormais se faire tout seul, sans avoir besoin de s’en inquiéter ! Pourtant, ces systèmes complexes peuvent tomber en panne. 2020 par exemple, a permis de constater combien les chaînes d’approvisionnement pouvaient être sous pression, entraînant leurs lots de pénuries. Les chaînes d’approvisionnement subissent également régulièrement les offensives de logiciels malveillants… Pourtant, à ce jour, aucune défaillance n’a été réellement catastrophique, comme si l’effondrement lié à la complexité était finalement bien plus résilient qu’escompté. C’est à se demander si ces réseaux finalement ne fonctionnent pas trop bien, malgré leur opacité intrinsèque. Nous leur avons donné un grand pouvoir décisionnel pour atteindre leurs objectifs le plus efficacement possible et ils y arrivent relativement bien… pour autant qu’on ne les inspecte pas en détail, souligne Maughan, car ils ne sont pas dotés de capacité à prendre des décisions éthiques ou des jugements moraux sur ce qu’ils font – nous rappelant les propos de Miriam Posner sur les limites de la transformation logicielle de la chaîne logistique. En fait, rappelle Maughan, par sa conception même, le réseau de la chaîne d’approvisionnement mondial fait perdurer et accroît les inégalités : son rôle est de tirer parti des écarts de niveaux de vie pour faire produire dans des pays où cette production est la moins chère et expédier les marchandises à l’autre bout du monde pour les vendre à profit. Ces constats se prolongent jusqu’aux plateformes de streaming qui fournissent des contenus de divertissement illimités, au détriment des revenus de ceux qui les produisent. Tout comme le capitaine du porte-conteneur, nous avons de moins en moins de contrôle politique sur nos démocraties elles-mêmes, explique Maughan. Pour paraphraser le cinéaste Adam Curtis, au lieu d’élire des dirigeants visionnaires, nous ne faisons en fait que voter pour des cadres intermédiaires dans un système mondial complexe que personne ne contrôle entièrement. Le résultat de cette situation ressemble de plus en plus à un vide démocratique. Nous vivons à une époque où les électeurs ont un niveau record de méfiance envers les politiciens, en partie parce qu’ils peuvent sentir cette déconnexion, soutient Maughan : ils voient dans la réalité quotidienne que, malgré leurs revendications, les politiciens ne peuvent pas apporter de changements, comme si nul ne pouvait plus agir sur le système décisionnel automatisé. Pire, souligne Maughan, nombre de politiques pensent qu’on ne doit pas réparer le système, mais accélérer le processus de déréglementation, c’est-à-dire donner plus de pouvoir encore à l’automatisation en réseau.

Pour Maughan, il nous faut trouver des moyens pour accroître notre connaissance de l’inconnaissable et des stratégies pour contrer l’impuissance et l’anxiété que le système produit, conclut-il. Nous pourrions être tout à fait d’accord avec lui, si l’on ne constatait pas, avec le temps, que cette demande d’explication et d’éthique, à force d’être répétée, semble s’éloigner de nous à mesure que les systèmes se déploient et s’enracinent. Plutôt que d’exiger une transparence qui semble partout reculer à mesure qu’on la mobilise, ne faut-il pas mieux regarder ce qui l’empêche ? Pourquoi ces chaînes semblent-elles de plus en plus fortes et de moins en moins gouvernables ? Peut-être faut-il entendre qu’elles n’ont pas pour but d’être gouvernables justement – ou plus exactement que leur structuration (qui elle est bien gouvernée) tend surtout à produire, volontairement, de l’ingouvernabilité, c’est-à-dire à réduire la portée de ceux qui peuvent les gouverner…

Un monde sans gouvernance accessible ?

La revue juridique Transnational Legal Theory se saisissait justement dans un numéro récent du concept de « non-gouvernance » (ungovernance). Dans les différentes contributions à ce numéro, plusieurs sens ressortaient, montrant que le concept avait certainement encore besoin d’être affiné. Pour certains auteurs, la non-gouvernance semblait plutôt tenir d’une ingouvernabilité, d’une impossibilité à gouverner du fait de l’absence de structures et d’instruments pour se faire. Pour d’autres, la non-gouvernance semblait plutôt relever d’une dégouvernance, d’un recul de la gouvernementalité, comme le proposent les procédures reposant sur les algorithmes et l’intelligence artificielle par exemple (en suivant le concept de gouvernementalité algorithmique défini par Antoinette Rouvroy et Thomas Berns, qui est un changement de modalités de gouvernement justement visant à faire disparaître le « projet même de gouverner »).

Ainsi, les juristes Deval Desai (@devalsdesai) et Andrew Lang, dans leur article introductif définissent la non-gouvernance comme des projets globaux qui poursuivent de grandes visions sous des revendications d’universalité sans pour autant proposer de prescriptions adéquates, sans possibilité de faire correspondre les structures institutionnelles aux résultats.

Plus précisément, expliquent-ils, la non-gouvernance globale ne signifie pas une absence de gouvernance, mais des tensions entre le fait que le côté mondial trouble la gouvernance et le fait que la gouvernance trouble son projet mondial. Pour eux, la non-gouvernance fonctionne dans un contexte de grandes visions (comme le marché ou l’État de droit) qui ne disposent pas de voies de recours adaptées… et qui donc souffrent d’une impossibilité d’action (c’est-à-dire que les structures institutionnelles ne peuvent pas matcher avec les résultats souhaités), ce qui conduit à la fois à poursuivre leur action et à en constater l’impossibilité, tant et si bien que le succès ne se mesure pas dans sa capacité à construire des institutions adaptées, mais plutôt à réarranger sans cesse les grandes visions initiales.

Pour leurs confrères Dimitri Van Den Meerssche (@dimitri_vdm) et Geoff Gordon, le risque et la résilience sont la nouvelle architecture normative. En prenant l’exemple du fonctionnement de la banque mondiale, les deux chercheurs soulignent que le risque et la complexité ne sont plus considérés comme des conditions limitant un projet, mais comme des éléments constitutifs, visant à gouverner depuis des outils qui reposent sur l’inconnaissabilité. Un autre article signé Stephen Humpreys s’intéresse à la non-gouvernance de la question climatique. Pour ce dernier, le GIEC par exemple a souvent souligné que la gouvernance de la question climatique – ou plutôt son absence – était justement un obstacle majeur au règlement du problème climatique. Ou pour le dire autrement, que les structures de gouvernance existantes sont en elles-mêmes un obstacle à la gestion du climat. Pour Humphreys, la non-gouvernance signifie ici plutôt un refus provisoire, stratégique ou conscient de mécanismes de contrôles par rapport aux compétences institutionnelles existantes. Le régime de droit construit pour contenir le changement climatique est imparfait et complexe et s’inscrit dans un vaste réseau d’appareils réglementaires interconnectés. Si la question climatique est d’abord un problème de connaissance que le GIEC éclaire et cartographie, celui-ci ne gouverne pas la politique climatique qui est laissée aux décideurs politiques (ainsi qu’aux organisations internationales, aux institutions scientifiques, aux ONG voire même aux entreprises ou aux individus…). Quand on regarde certains secteurs par exemple, comme le pétrole ou l’aviation, toute la question est de savoir ce qui doit être régi, par qui et comment… et selon quelles pratiques réglementaires. La question de la non-gouvernance ne consiste pas à reconnaître la complexité ou l’incohérence des politiques, mais à comprendre comment leurs interactions peuvent être comprises comme quelque chose de nécessaire, de rationnel ou d’utile, plutôt que comme quelque chose de contingent, irrationnel, erroné ou inévitable.

Il distingue plusieurs modes de non-gouvernance : agnostique, expérimentale, inoculative ou catastrophique. Pour lui, explique-t-il, la non-gouvernance est le résultat accidentel ou fortuit d’un ensemble de décisions rationnelles, soutenues par un vaste appareil réglementaire, mais qui se révèle au final très sélectif et qui surtout intègre et présume l’incertitude à toute résolution. Pour Christine Bell, l’ingouvernance n’est pas hors du droit, mais dans ses failles, ses assemblages, ses mises à jour, ses dissonances… Pour Zinaida Miller, la justice transitionnelle par exemple relève d’une forme de non-gouvernance où les objectifs de justice, d’apaisement, de vérité et réconciliation semblent plus importants que les solutions mobilisées (voir son article). Pour Michelle Burgis-Kasthala, les accords d’Oslo qui ont défini les modalités des rapports entre Israéliens et Palestiniens reposent beaucoup plus sur une absence de gouvernance que sur des modalités de gouvernements claires, qui ont permis aux acteurs d’y introduire d’innombrables perturbations (voir son article).

Le numéro de Transnational Legal Theory ne s’intéresse pas au numérique. Mais le concept de non-gouvernance voire de dégouvernance par les systèmes techniques mériteraient certainement d’être explorés et précisés plus avant. À l’heure où les systèmes techniques nous font entrer dans une gestion à vue, agile et réactive en continue, où les outillages de la décision n’ont jamais été aussi nourris pour modéliser le futur, ceux-ci peinent pourtant à dessiner un futur, comme le soulignait très justement le chercheur Olivier Ertzscheid en rendant compte d’une discussion avec Antoinette Rouvroy justement. « De fait, c’est peut-être précisément parce que les gouvernements sont noyés par les (en partie) fausses capacitations à prévoir « le » futur qu’ils se retrouvent aussi incapables de dessiner « un » futur. La quasi-certitude de pouvoir juguler la part d’incertitude du monde, diminue plus qu’elle n’augmente la capacité d’agir en situation d’incertitude. »

La désorganisation : mode de fonctionnement des organisations ?

Couverture du livre Covid-19 une crise organisationnelleNous voici confrontés à des errements répétés que la crise sanitaire a d’autant plus amplifiés qu’elle a mis de côté les questions d’équité et d’égalité, au profit d’une efficacité qui serait seule essentielle quand tout le reste ne le serait plus. Reste que l’efficacité de la réponse à la pandémie a elle aussi buté sur les modalités de réponse, sur ses réponses opérationnelles, comme le soulignaient les chercheurs en sociologie des organisations, Henri Bergeron (@HenriBergeronSP), Olivier Borraz (@BorrazOlivier), Patrick Castel (@PatrickCastel) et François Dedieu dans leur très stimulant bilan de la pandémie Covid-19 : une crise organisationnelle (Presses de SciencesPo, 2019). Les chercheurs s’y interrogeaient : pourquoi les situations de crises donnent lieu à une telle créativité organisationnelle rendant les plans préparés avec tant d’attention caduque avant d’être mis en oeuvres ? Pourquoi ce foisonnement augmente-t-il les problèmes de coordination qu’ils sont censés résoudre ?

Pour les chercheurs, nous questionnons le poids des défaillances ou des mérites individuels et négligeons les dimensions collectives et organisationnelles des décisions. Nous minimisons les risques et signaux certainement parce que les organisations sont mal équipées pour les faire remonter. « La coopération et la coordination demeurent le maillon faible – le « peu-pensé » – des dispositifs organisationnels », d’où le fait qu’ils sortent des cadres en cas de crise, mais souvent au détriment de ce qui en est exclu (comme les considérations économiques exclues du cadrage très hospitalier de la crise). Dans un monde saturé d’organisations, nous peinons toujours à les organiser ! Certainement parce que cette organisation est intimement liée au pouvoir (ce qui n’est pas sans évoquer pour moi, les questions posées par Frédéric Laloux dans Reinventing organisations). Dans la gestion élitaire et sanitaire de la crise que nous connaissons, les organisations et protocoles créés ont favorisé une décision à courte vue, top-down, conflictuelle… expliquent-ils. Derrière leurs analyses, les auteurs consacrent tout un chapitre sur comment apprendre des crises, comment passer de la recherche de culpabilités à la réforme des causes structurelles, appelant à créer une sorte d’observatoire des crises pour en tirer des enseignements qui ne soient plus singuliers – car les crises ne le sont pas – mais systémiques. En dénonçant, avec rigueur, l’excès de confiance, la saturation désorganisationnelle, la gestion élitaire, l’exubérante créativité procédurale, l’épuisement décisionniste et contradictoire… les chercheurs soulignent néanmoins que ces défauts demeurent le lot commun de toutes nos organisations. Le « command and control » autoritaire produit rarement ce qu’on en attend. Il produit surtout de la défiance). Finalement, à les lire, on se dit que la non-gouvernance, la désorganisation ou la production de l’ingouvernabilité… sont peut-être les diverses facettes d’une réponse à une même complexité. Sous cet angle, la non-gouvernance tiendrait plus d’une réponse infrastructurelle aux incertitudes. En ce sens, finalement, l’opacité, la coupure démocratique et l’absence d’éthique semblent plutôt tenir de réponses pour entretenir l’inactionnabilité du monde, un moyen pour réduire, même dans l’adversité, le nombre de ceux qui peuvent gouverner ? Ne pas gouverner n’est pas tant un moyen de désinnover, comme le prônait le philosophe Alexandre Monnin (@aamonnz) dans nos pages, mais plutôt un moyen pour assurer la continuité du monde. Dégouverner, tient du symptôme plus que du remède. Dégouverner, c’est assurément invisibiliser toute gouvernance.

Hubert Guillaud

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  1. Sur AOC, l’historien Nicolas Roussellier livre une intéressante analyse du Conseil de défense mis en place par Emmanuel Macron pour gérer la crise. Cette instance n’a pas pour but de « prendre de « bonnes » décisions mais de créer une capacité de décision qui lui soit propre », c’est-à-dire d’accélérer la décision et le pouvoir de décision à l’encontre de l’administration elle-même. Par nature, il déroge donc « à la marche normale des pouvoirs traditionnels qui sont fondés sur la concertation et la délibération ». Le problème, c’est que l’organisme accélère une agilité – certes en partie nécessaire pour répondre aux évolution épidémiques – mais surtout la confidentialité plus que l’opérationnalité et met en sommeil les mécanismes de contrôle existants, au profit d’une fonction de plus en plus exécutive. Le risque, souligne l’historien, c’est que ces formes de décisions deviennent pérennes, que l’état d’exception s’enracine toujours un peu plus (mais c’est déjà le cas, les états d’urgence étant devenus notre monde commun). Pourtant, comme le souligne visiblement le sociologue Philippe Urfalino dans son nouveau livre, Décider ensemble, il nous faut mieux comprendre ce que signifie décider, qui prend des formes bien plus multiples qu’on le pense. Mais ce que semble oublier le Conseil de défense et la vision descendante de la décision qu’elle porte, c’est que la fabrique de l’obligation collective nécessite justement concertation et appropriation, notamment pour ne pas se couper de l’opérationnalité qui nécessite de s’adapter à la réalité, mais également le consensus, c’est-à-dire justement de créer un corps délibérant.

  2. L’économiste Pierre-Yves Gomez, sur son blog, revient sur le risque de l’emballement gestionnaire consistant à privilégier le processus et ses instruments comme une fin plutôt que comme un moyen. « Plus l’exigence de maîtriser la situation est devenue absolue, plus l’emballement s’est accéléré »… L’application du plan remplace la réalité !

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