Cass Sunstein (@casssunstein, Wikipédia), le père de l’économie comportementale (voir notre dossier) et Reid Hastie, professeur de science comportementale à l’université de Chicago, publient Plus sage : aller au-delà de la pensée de groupe pour rendre les groupes plus intelligents que la Harvard Business Revue synthétise longuement dans son dernier numéro.  

Le plus souvent, nous prenons des décisions en groupe. Mais ce n’est pas sans difficulté, comme le résume le concept de “pensée de groupe”, théorisé par le psychologue Irving Janis, qui montrait que les groupes ont tendance à chercher une forme d’accord global plutôt que d’appréhender de manière réaliste une situation. Depuis ces recherches dans les années 70, la recherche s’est beaucoup intéressée au fonctionnement des équipes, mais sans que leurs apports n’ait eut d’effet notable sur la pratique. D’où le désir de Sunstein et Hastie d’expliquer pourquoi les groupes se trompent et proposer des solutions pour les aider à s’améliorer et à éviter les erreurs les plus communes. 

Les groupes se trompent pour deux raisons principales. La première concerne les signaux d’information : ils s’égarent quand certains membres du groupe reçoivent des signaux incorrects d’autres membres. La seconde est dû à la pression de réputation qui conduit des membres à se taire ou à modifier leur point de vue pour éviter une sanction (le plus souvent la désapprobation des autres). Ces deux facteurs ont plusieurs conséquences :

• quand les groupes se trompent, ils ont tendance à amplifier les erreurs.
• ils sont victimes d’effets de cascades à la faveur de ceux qui parlent ou agissent en premier.
• ils ont tendance à se polariser et à prendre des positions plus extrêmes que celles qu’ils avaient avant les délibérations.
• ils se concentrent sur ce que tout le monde sait déjà et ne tiennent donc pas compte des informations critiques que seuls quelques-uns formulent. 

Après avoir longuement détaillé les études pointant ces conséquences, les deux auteurs formulent plusieurs recommandations pour contourner ces biais :

• Faire taire les leaders : les leaders favorisent souvent l’autocensure en exprimant leurs propres point de vue et en décourageant le désaccord.
• Favoriser la pensée critique plus que l’écoute, pour que les gens révèlent se qu’ils savent, même si cela va à l’encontre du groupe. 
• Récompenser les succès : les gens gardent souvent le silence parce que dévoiler ce qu’il savent leur procure peu d’avantages. Les participants doivent comprendre qu’ils ont tout à gagner d’une décision de groupe correcte.
• Assigner des rôles afin que chacun sache qu’il a quelque chose à apporter du fait de son rôle spécifique.  
• Désigner l’avocat du diable (sans tomber dans la dissidence) afin qu’une partie du groupe ait une position contraire à l’inclinaison du groupe permettant de mieux rejeter la position dominante. On peut aussi mettre en place des équipes fonctionnant à contre-courant. 
• La méthode Delphi afin de faire converger les avis des participants. 

Des pistes intéressantes pour dépasser les limites des groupes de travail…