La collaboration en surcharge – Harvard Business Review

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Pour le psychologue des affaires Tomas Chamorro-Premuzic, le déséquilibre homme/femme dans le management – qui nuit à l’intelligence du groupe – est lié à notre incapacité à distinguer la confiance en soi de la compétence, explique-t-il dans la Harvard Business Review (et décrypté par le Figaro). Nous interprétons les signes de confiance en soi, comme l’arrogance ou le narcissisme, comme des signes de compétence, de leardership. Nous déléguons le pouvoir à ceux qu’on admire. C’est ce qui explique que les “chefs de guerre” accèdent aux postes à responsabilités, malgré leur incompétence et ce d’autant plus que ce genre de talent n’est pas de ceux qui permettent d’inspirer une équipe et fédérer les forces vives autour d’un projet. Les qualités de management plus efficaces seraient plutôt le fait des femmes, qui communiquent mieux leur vision, s’attachent à faire progresser la compétence de leur équipe, sont plus créatives et plus impliquées dans la résolution de problèmes. Pour le psychologue, nous récompensons ceux qui passent leur temps à se vendre plutôt que ceux qui s’impliquent pour faire avancer le collectif.   

A mesure que les entreprises deviennent plus globales et transversales, que la connectivité progresse, le travail d’équipe est de plus en plus considéré comme une des clefs de réussite des organisations, estime la Harvard Business Review dans son dernier numéro. Depuis 20 ans, le temps passé par les employés et les managers dans les activités de collaboration aurait augmenté de plus de 50 %. Ce qui n’est pas sans poser problèmes… Combien de temps passons-nous en réunion, à répondre aux e-mails, à faire de la coordination ? La performance en souffre et le stress se développe. Mais cette participation à la collaboration est souvent extrêmement déséquilibrée, estiment les spécialistes du management Rob Cross et Reb Rebele : 20 à 35 % des collaborations qui apportent de la valeur ajoutée viennent de 3 à 5 % des employés. Ces collaborateurs hors-pairs deviennent des goulets d’étranglement d’organisations surchargées et le travail essentiel qu’ils réalisent au profit des autres est le plus souvent invisible aux yeux des dirigeants. Ce qui comment comme un cercle vertueux, semble, pour ces employés qui collaborent, devenir rapidement un cercle vicieux. 

Selon les analyses des deux spécialistes, les gens qui sont considérés dans leur entreprise comme les meilleures sources d’information et qui sont les plus demandés comme collaborateurs, ont les plus faibles scores d’engagement et de satisfaction de carrière. Pour résoudre ce problème, les dirigeants doivent redistribuer les responsabilités de collaboration et mieux récompenser les contributions efficaces. Pour cela, il est nécessaire de mieux comprendre qui sont les personnes ressources de l’entreprise via l’analyse des réseaux. Mais cela suppose aussi d’aider les personnes ressources à mieux filtrer et hiérarchiser les demandes de collaboration qu’ils reçoivent, à aider l’organisation à mieux gérer les réunions, pour les rendre plus courtes, plus productives… Pour cela, il ne faut pas hésiter à accomplir des changements structurels comme relocaliser au plus près les employés les plus interdépendants pour leur permettre de profiter de collaborations impromptues. Utiliser des outils plus pertinents comme Slack, Chatter, Syndio ou VoloMetrix qui aident les collaborateurs à collaborer d’une manière plus informelle et à rationaliser leurs méthodes de collaboration. L’enjeu est également de créer une zone tampon dans les demandes de collaboration en permettant aux unités de collaboration d’avoir quelqu’un pour assurer la logistique qui ne soit pas le collaborateur phare. 

Enfin, il faut également savoir récompenser la collaboration : on ne peut pas tout attendre de la collaboration tout en continuant à ne récompenser que la réussite individuelle. Pour les deux analystes de la HBR, il est essentiel de récompenser ceux qui collaborent et contribuent. Les entreprises devraient réfléchir à recruter des “agents de collaboration” en créant des postes de cadres dédié à la collaboration pour mieux l’organiser. 

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